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為什麼說「我這是為你好」總是無法說服別人?

馬克.葛斯登
2015-05-27
為什麼說「我這是為你好」總是無法說服別人?

你有沒有試過說服其他人去做對他們有利、對你有利、對專案團隊或公司有利、對他們的家人或你的家人有利,甚至對全世界都有利的事......但沒有成功?

 

或許你的出發點是好的,也有確切事實支持你的觀點;或許你還給大家設定完成期限、提供獎勵,甚至規定罰則。盡了一切努力,他們就是不為所動。

 

這個經驗並不愉快,而且同樣情況不斷重演。對成千上萬像你這般聰明、體貼又極富創意的人來說,即使你們是對的,譬如擁有絕佳構想、鼓舞人心的目標,或是立意良善等等,也無法使他人動搖。

 

如果你是經理,你無法在團隊中激發火花;如果你是銷售人員,你無法達成大筆交易;如果你有家庭,你無法讓另一半或子女同意想法;就算你擁有讓世界變好的革命性構想,也無法讓別人好好聽你說。

 

如果你是這種人,代表你影響他人的方法沒有用。你的願景並沒有啟發他們,他們也不願意和你擁有共同目標。大部分的人通常不會因為受到激勵,就去做你要求他們做的事情;他們感受不到你的急迫性,便先處理自己的要務和急事,又或許有其他原因,所以他們決定拒絕你的構想。

 

為打破藩籬,你需要與其他人建立強大的連結,使他們聽從你的建議。你滿腦子想著:

 

「我該怎麼做才能讓主管......」

 

「我該怎麼做才能讓團隊......」

 

「我該怎麼做才能讓客戶......」

 

「我該怎麼做才能讓夥伴......」

 

「我該怎麼做才能讓孩子......」

 

「我該怎麼做才能讓面試官......」

 

這些是非連結影響力的例子,全都不管用。

 

非連結影響力乍看之下相當有道理,畢竟你得把事情完成,重要工作在危急存亡之秋,評估情況後需要彌補不足和修正錯誤。也許專案團隊正在做愚蠢的決定,也許上司需要為專案撥更多經費,也許女兒正跟某個不合適的對象交往,也許另一半沒有堅守家庭預算等等。

 

不過,如果你光是把影響力想成「我要讓大家照我的意思做事」,其實只是降低自己的影響力而已,因為你把打算要影響的人視為可控制的目標、對象或物件,而沒有試著傾聽對方的心聲。對方會立即看清這點,就算現在暫時順從你,之後也會厭煩。

 

許多商學院和專家都會教你這樣說服別人,但如果把目標放得更遠、需要的是長期對你忠誠的夥伴,這個方法就會失敗。我們說個故事來解釋為什麼,先提醒一下這個教訓可能會讓你很驚訝:

 

史考特在某大型全球醫療保健公司擔任經理,今天參加策略性外部會議。史考特與掌管部門的副總裁馬可斯合作多年,關係深厚。馬可斯很看重史考特的才智、商業敏銳度及坦率直言,認為史考特是團隊裡的「誠實仲介」(honest broker),建言總是理性公正。

 

當天會議中,有人提出關於新進員工的重要議題,馬可斯很快做出決定,並要求團隊討論下一個議題。

 

史考特大聲說:「等一下,我們可以先檢視這項決定嗎?有很多細節。」

 

「不,」馬可斯說,「我們往下一個議題。」

 

史考特知道馬可斯錯了。新進員工的分配,會對馬可斯團隊的績效表現產生重大影響,當中有些關鍵問題需要權衡和討論。史考特和馬可斯之前發想了一個有趣的專案,而馬可斯剛剛的決定恐讓專案窒礙難行。

 

史考特接下來謹慎措辭。「但是馬可斯,」史考特以平緩恭敬的語氣說道,「我想大家應該都同意為了整體組織的利益,我們還需要討論一些重要議題。」

 

馬可斯堅決回說:「史考特,我已經決定了。」

 

史考特很疑惑,他知道自己是對的,不是要找麻煩或得到稱讚,只是希望阻止馬可斯做出可能傷害團隊的決定。在場沒有其他人發言,史考特認為稍後馬可斯會感謝他的坦誠,並由他來決定。

 

因此史考特接著說:「我了解,但我認為有幫助的做法是......」

 

馬可斯嚴厲地打斷他的話,「夠了,我們繼續下一個議題......」

 

史考特感到錯愕,覺得馬可斯不重視與尊重他,他只是想做對的事,也有知識和專業技術支持自己的想法。史考特沮喪地向後靠,雙臂環抱胸前。他很生氣,馬可斯一副獨裁者的樣子,魯莽決定怎麼處理複雜議題,還粗魯地打斷他的話。史考特不會將情緒表現出來,但他確實不爽。他待會要去找馬可斯談這件事。

 

這種情況令人不悅,而且可能還會再惡化。歧見可能導致緊密的團隊關係破裂,甚至使史考特這樣的高績效員工考慮離職。

 

重點來了,把事情搞砸的人其實不是馬可斯,而是史考特。

 

大腦裡的「盲點」

 

史考特是理性又懂得尊重的經理,他試著提出合理的論點,卻換來上司的粗暴對待,為什麼反而指責他?

 

因為史考特錯了,他切斷自己與馬可斯之間的連結。「我要怎麼做才能讓馬可斯聽我的建議?」史考特的重點完全擺在自己,無法與馬可斯有共鳴,他被困在自己的盲點中。

 

想像你在高速公路開車,透過擋風玻璃、車子內外後照鏡察看四周,路上沒車,於是切換至隔壁車道。下一秒,你感受到一股重擊,還聽見金屬撞擊的聲響。發現擦撞到後方的機車騎士時你嚇到了。從你的觀點來看,機車騎士是「突然冒出來」,但事實上,他一直都在後頭,只是你沒看見他,因為你沒有看到自己的盲點。

 

這個例子跟影響力有什麼關係?其實,大腦不只在開車時有盲點,在企圖發揮影響力時也有盲點。因此,就像在變換車道時,沒去檢查視線死角有沒有車的駕駛一樣,被自我觀點蒙蔽時,我們就會面臨危險。

 

用非連結影響力與人溝通時,我們很容易被困在自己的象牙塔。你把自己的立場、論點和目的看得很清楚,但如果要試著影響別人,你需要從他們的角度溝通。你必須清楚檢視對方的立場、論點和目的,如果沒辦法看清楚,就無法了解他們處境。對你來說,這些人就是隱形的,如同前述的機車騎士。

 

回過頭來看看史考特,他被自己困住,完全站在自己的立場表達看法,因此,當他面對馬可斯的處境時,大腦就產生盲點了。

 

史考特後來確實跟馬可斯談了,不過情況沒有朝著史考特的期望發展。史考特期望馬可斯道歉,但馬可斯關上門後,簡潔地說了句:「坐下。」接著開始猛烈抨擊史考特。

 

「我提示得這麼明顯,你卻視而不見,」馬可斯說,「你知道我尊重你的意見,知道我通常不會打斷你的話,知道我不會驟下決定,所以你應該要了解我做事一定有原因。」原來,高層準備進行重整,重整行動會影響到史考特的同儕和團隊,事情還沒完全定案,因此高層必須暫時保密直至最終決議產生為止。馬可斯知道討論新進員工的問題會讓他陷入道德兩難,因為緊要關頭他可能必須說謊。

 

「你一直針對這件事施壓,我很火大,」馬可斯說,「但我知道那是你的作風,而且通常也會讓我覺得很感激。不過你後來生氣而且不理我,我很失望,那樣很不成熟。」三個月後,史考特的績效評核報告上,除了一貫的極佳評分和評論之外,也首次出現負面評價:「然而,有時當史考特無法隨心所欲地行事時,很容易有不成熟和急躁的舉動。」

 

史考特在會議中犯下大錯,他無視馬可斯給的緊急暗示,反而相當篤定自己是對的,只問自己:「我要怎麼阻止馬可斯這麼做?」完全忽略了真正的問題:「為什麼馬可斯要這麼做?」

 

結果,史考特親手破壞了他與馬可斯為團隊所構想的創新專案,造成永遠難以彌補的裂痕。這種錯誤並不罕見,事實上,只要從自己的角度出發處理事情,幾乎都會犯下這種錯誤。你所忽略的重要線索會使你無法影響他人。

 

另一個重點是,即使出發點是對的,也同樣可能犯錯。請留意,史考特不是因為自私或忽略團隊利益所以搞砸,他不斷挑戰馬可斯其實需要許多勇氣。一切只是因為史考特太自以為是了。

 

諷刺的是,就算出於善意,還是可能讓好人做出錯誤的決定。善意會擴大人們的盲點,致力做對的事情時,你會輕易相信自己一定是對的,而忽略別人告訴你的訊息。更糟糕的是,自以為是的心態會鼓勵人仰賴策略、手腕和操縱方式,以獲得對方立即的順從。換句話說,善意常使人產生某種理智和情緒上的懈怠與疏忽。我們的崇高思想會讓我們不去花時間了解他人處境和原因。由於篤定自己想要的是最好的,因此盲目相信自己立意良善,繼續向前推進。我們確信自己不需要了解或聆聽更多人的意見,也認為沒有其他選擇和替代方案,自己的計劃是唯一選擇,也是最棒的。同時也證明,不擇手段達成目的是正當之舉,結果我們幾乎都錯了。

 

假使我們沒有錯呢?不重要,一樣會輸。

 

因為就算我們想要的選擇對大家都好,其他人也不想被迫接受。他們想要與我們共事合作,得到重視,但不想受我們控制。如果為了達到目的而脅迫他們,或許當下能讓他們就範,但之後會開始憤怒......並將事情傳開。

 

有些人告訴我們,打從對方看似在聽他們說話,到笨拙地開始說服時,他們多半能感受到氛圍開始改變。你誘使他們降低戒心,而你的目的愈來愈明顯時,他們也會愈來愈防備。「嘿,喬,多年不見,和你聊聊很高興,我們之前很愉快對吧?我看你在工作上滿順利的,好巧喔,我剛好想看看你們公司有沒有職缺......。」

 

即便你的方法比較巧妙,他們還是會察覺到:「好吧,剛開始你關心我,到後來一直在講自己,接下來又打算逼我去做我不想做的事。」他們如果知道在你的世界裡他們只是道具,而非活生生的人,他們會覺得沮喪氣餒。

 

許多專家建議的操縱式影響,最大問題在於其技巧通常以社會科學實驗為主,人們遵從指示後實驗會停止評估,彷彿沒有副作用一樣。然而真實生活還包含了人際關係網絡,你的名聲會從原本的生活圈傳出去。真實世界中不會有孤立的互動,你所做的任何事都可能長久影響你的人際關係和聲譽。

 

從他人立場出發才能突破盲點

 

你需要在紛擾的世界裡爭取人們注意,運用一些技巧讓人們聽你說話不是什麼壞事。不過,一旦他們開始聽了,你就不能欺騙他們。他們如果發現你只站在自己的立場,而沒有為他們著想時,他們只會在必要範圍內和你合作,不會更進一步。下次你還需要他們的時候,他們不會出現。

 

要打動人心並贏得人們的長期支持,你不能對他們施加壓力,必須停止推銷,停止聚焦在讓他們照你的意思做事,也不能耍花招欺騙他們。

 

相反地,你要用巧妙的方式影響他們,看見他們的理想,使他們的理想也成為你理想的一部分,所以他們必須和你合作,以達成他們自己想要的成果... .那表示,你得從他們的立場出發。這是建立長期忠誠、達成重大目標的祕密。以下舉例說明。查普曼(Giselle Chapman)想成為藥廠業務代表,但每次面試都被刷下來。

 

查普曼問為什麼沒被錄取,每次得到的回答都一樣:「經理屬意的人選,要在製藥產業有至少兩年工作經驗。」

 

她接著問:「兩年的工作經驗很重要嗎?」

 

面試官回答:「有經驗的藥廠業務代表比較有機會見到醫師,醫師是我們的關鍵客戶。想要了解醫院辦公室的環境、懂得如何與有影響力的人對話和建立關係,進而見到醫師,需要花點時間。」

 

查普曼回:「謝謝。」

 

幾天後,查普曼進入某醫院,並搭乘電梯到頂樓。她從頂樓開始往下走,逐層逐間辦公室詢問:「我可不可以和負責藥品採購的人談話?」對方大多表示可以,其中有些負責人是醫師。查普曼跟那些醫師說:「我想詢問您滿意哪些服務,哪些地方應該要改進,服務才能更好。」

 

查普曼接下來又參加一次面試,面試接近尾聲時,她問道:「為什麼我不是最佳人選?有什麼原因嗎?」招募經理再次表示,查普曼缺乏實務經驗。

 

查普曼問:「如果我能進入醫療單位與醫師見面,你是不是對員工訓練體系有充分信心,幫助我可以在這行有更好的發展?」

 

招募經理回答:「當然。」他們有業界最好的訓練計劃。查普曼又說:「上週我見了你的十位客戶,想知道我發現什麼嗎?」「什麼?」招募經理問道。查普曼說:「上週我見了十家醫療集團的醫師,蒐集了一些資料,找出他們需要但醫藥公司並未提供的服務,你有興趣了解嗎?」招募經理說:「你在沒代表公司、沒有名片的情況下,還能跟醫師見面?如果是真的,別走,馬上來這裡上班,不然你下次就會跑去對手的公司面試了。」查普曼受雇於必治妥施貴(Bristol-Myers Squibb)公司,是當時主要的藥廠之一。查普曼成為公司的頭號業務代表,後來還自行成立顧問公司。幾乎沒有求職者跟查普曼一樣,能為自己和面試官設想和達成目標,因而贏得在醫藥界的第一份工作。她從自己的立場(聰明又正面積極,想得到此工作)出發,轉向面試官的處境(需要能見到醫師,並得知對方需求的人才)。查普曼的做法吸引面試官的注意,還提供寶貴資訊,終於獲得理想工作。

 

我們並不是指連結影響力得來全不費工夫,事實上,要做到查普曼所做的事需要下苦功。

 

你要超越「哪種方法適合我」的問題,進一步思索「哪種方法適合每個人」。也就是說,要專注於所有人的長期利益,而非你本人的短期勝利。(本文摘錄自《洞悉人心,發揮真正影響力》第一章)

 

 

書籍介紹

 

書名:洞悉人心,發揮真正影響力

 

作者:馬克.葛斯登

 

出版社:天下雜誌

 

出版日期:2015年5月

 

馬克.葛斯登(Mark Goulston)醫學博士

 

企業心理諮商顧問、衷心領導力(Heartfelt Leadership)組織聯合創辦人暨董事長。著作包括《先傾聽就能說服任何人》(Just Listen)、《擺脫自我慣性》(Get Out of Your Own Way),以及《擺脫你的工作壞習慣》(Get Out of Your Own Way at Work)。

 

葛斯登也為新聞版權授權商「論壇媒體服務」(Tribune Media Services)撰寫職涯專欄;為商業雜誌《高速企業》(Fast Company)、商業科技新聞網站《商業內幕》(Business Insider)、新聞網站《赫芬頓郵報》(Huffington Post)和《今日心理學》(Psychology Today)雜誌等網站,撰寫部落格文章。文章刊登於各大媒體,包括《華爾街日報》(The Wall Street Journal)、《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)、《財星》(Fortune)雜誌、《新聞週刊》(Newsweek)、美國有線電視新聞網(CNN)、國家公共廣播電台(NPR)和福斯新聞(Fox News)。現居洛杉磯。

 

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