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一場會議,把一個團隊凝聚起來

EvonneTsai
2018-12-13
一場會議,把一個團隊凝聚起來
圖片來源 : pixabay
講到團隊管理,我會立刻浮上腦海的,是前公司老闆開的一場會。她透過一場會議,有效地凝聚了台灣不同職能團隊的共識,拉起了低迷的業績與士氣。
由於公司是跨國公司,其實有許多決策需要追隨總部的決策與方向,然而,總部重視歐美市場,對台灣市場不甚了解,而適合歐美市場的產品定位與策略,未必適合台灣。
當時,總部的策略是要深耕零售市場,但是零售專案在台灣是紅海市場,前公司的商品定位高階而昂貴,完全無法打入台灣的零售市場,該年業績慘兮兮,業務花了很大力氣推廣產品,卻無法帶來太多業績,我記得當時,連續兩個季的業績遠遠落後目標,大家壓力都很大,士氣很低落。
在Q4接近結束時,老闆決定召開一個會議,重新定位台灣隔年的銷售策略。

總經理親自主持的一場會議

首先,她要求這個會議要到公司外租一個會議室,所有相關人員(業務、行銷、PM、技術、營運),都要空出一整天的時間到外面開會,在會議之前,她也列出幾個非常關鍵的問題,例如認為目前的瓶頸在哪裡、該如何改善,台灣市場適合經營的市場是什麼、優勢是什麼、需要什麼資源……等等,讓大家先思考或確認相關資訊,並回信給她。
會議當天,老闆一開始扮演類似主持人的角色,先總結大家反映的問題,然後問:如果大家都認為台灣的零售市場難做,那麼大家認為,我們適合做哪個市場?
大家提出幾個想法以及適合的原因,老闆此時轉換挑戰者的角色,提出對這個想法相關的疑問。幾輪討論之後,大家逐漸凝聚出一個共識:在台灣,市場需求夠大、利潤夠高、能接受高價但高品質的解決方案的,是製造業市場。
接著,老闆開始詢問,如果要專攻製造業市場,要達到什麼業績目標,才叫做「專攻」?
最後我們提出的績效目標是,短期,一年內做n個製造業的案子,帶來多少業績、經營多少通路合作夥伴;中長期三年內成為國內製造業專案第一品牌,市佔率超過 x%,這是我們自己提出來的目標,老闆拍板定案後,問:
「要達到這個目標,我們要先做什麼事?各職能的人要如何合作?」
業務開始提出目前能開始合作的銷售夥伴,有多少是有潛力的、如何經營;我做為PM,提出產品解決方案、和什麼樣的技術夥伴合作;行銷部門提出可以參與什麼樣的展覽,製作什麼樣的文宣;技術支援部門提出製造業可能需要的技術與功能需求……等等,討論熱烈,大家當場提出自己的想法以及需要的支援,老闆的角色主要是釐清發言內容,與要求相關人員確定可行性與執行面的想法,然後壓出確切的目標。
最後,我們花了一整天,只做出三張投影片和一份表格,總結了隔年的短期與中長期目標 -> 績效指標 -> 策略方向 -> 各部門action item、負責人與下次確認進度的時間。走出會議室時,天都黑了,但我們每個人都躍躍欲試,信心滿滿。
接著,老闆每週嚴格追蹤目前各部門的進度,在所有決策要進行、資源要投入之前,老闆都會問:這個決定,是否對達到我們的目標有幫助?她將所有資源集中在這個目標,而當總部來檢視台灣對於零售市場的經營成效時,她扛起溝通的責任,讓總部知道台灣目前的專注市場是什麼,為什麼與總部不同,台灣團隊會帶來什麼樣的成果。
就這麼全力衝刺了三個月,在我們檢視第一季成果時,很高興地發現我們不只業績達標,還超標超過10%!我們更受激勵,在第二季以及之後的幾季,業績甚至超標20%以上!
我非常讚嘆,居然一場會議,就能將台灣團隊的士氣帶起,並重新調整腳步、確認方向,這一個整天真是花得太值得了,總結我從這場會議中學到的東西:

我從這場會議中學到的團隊凝聚技巧

  1. 公司明明有會議室,老闆卻特地「浪費錢」租一個會議室,看似浪費,但這讓全部的人都有一個意識--這個會議是認真的,大家不只是參與,還必須全力投入,屏除一切外來干擾,這筆錢換全部人的一整天專注,很值得。
  2. 老闆開會的流程是:不同部門與職能的人,先討論「共同目標是什麼」、凝聚共識,再討論「如何衡量」這個大目標,也就是績效指標,再討論「如何達到目標」,要做什麼事、什麼時候要做到什麼結果,可以視為短期里程碑。她不告訴團隊該怎麼做,而是引導眾人討論該如何執行,並隨時聚焦,將討論拉回目標。她對團隊共識的建立與凝聚在於,由上往下,先確認目標與共識,再到衡量指標,然後才是各部門的分工與合作。
  3. 老闆做為一個領導者,承擔做完決策後的壓力,對外負起溝通責任,對內重新分配資源,所有決策都詢問是否符合這個目標,讓團隊可以專注往目標衝刺。

產品經理也該這麼做

我認為一個產品經理也應該這樣經營專案與團隊。在專案的一開始,並不是列出一張甘特圖,告訴大家誰該做什麼、什麼時候要達成,而應該讓所有人明白並認同專案目標、預期能得到什麼效益,再討論做法。

而產品經理應該只提出目標、衡量指標,與大Milestone,不應該過分干涉團隊確切怎麼執行,讓各權責部門發揮專業,提出適當的做法。

接著,產品經理要對外扛得住壓力,守住團隊共識與方向,對內協調資源,監控方向,讓整個團隊都能往目標衝刺。

而我學到最重要的一課是,講到團隊建立,許多人的「team building」,是部門共同進行一些活動或是吃飯聊天,我認為這都比不上一個團隊凝聚共同目標後,合作衝刺然後共同收穫成果來得有效,雖然辛苦,但就是因為「共苦」,所以能「同甘」。而有這一群能共苦同甘的夥伴,也讓我為自己是這個團隊的一員,共同打過漂亮的一仗,深深感到驕傲。

 

 

 

 

 

 
 
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原文出處
Evonne Tsai授權轉載
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