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謝文憲:OKR:四大超能力,管理才給力

謝文憲
2019-03-04
謝文憲:OKR:四大超能力,管理才給力
圖片來源 : Pexels

要談OKR前,先讓我談談:「少,但是更好」。

三年前,我的事業發展到一個「繽紛」的境界,我的合夥人介紹我看這本書《少,但是更好》,如果說它是引領我個人專注某項目標的指引好書,那麼《OKR做最重要的的事》,就會是管理者帶領團隊攀登高峰,必須閱讀的指引書籍。
2000年我加入外商工作,有別於前九年在本土的電子業與房仲業,外商科技業顯得光鮮亮麗許多,除了有很華麗的管理語言外,就屬跨文化的管理思維了。
我在大學與研究所都念企管,目標管理的書念了不少,從事業務工作之後,也被KPI追著跑,加上從小受到彼得杜拉克的目標管理薰陶,無論從事幕僚或是業務工作,我對目標執行的態度與觀念,都不容許自己絲毫怠慢。
2001年六月,手機大廠客戶在凌晨發生火災,最慘的就是沒燒光,火勢很快就被撲滅,當晚,我隨同維修部經理、硬體部門協理與客戶經理一起到了工廠內部,一段為期三個月的瘋狂折磨就此展開。
我周旋在公司內部的硬體銷售部門、維修部門、新加坡商儀器維修競爭者、澳洲老闆、公司內部香港硬體業務部門、外部公證公司以及保險公司等多方角力下。
年僅33歲的我,剛到公司不到一年,也不知哪裡來的膽,憑著以前我在房仲業受的談判與議價訓練,輔以斡旋與同理心的技巧,讓澳洲老闆充分掌握進度,對內部曉以大義,跟硬體單位保持友好關係,對外抗衡香港、新加坡兩大內外競爭對手,最後成功解決危機,贏取極大的維修訂單,硬體銷售金額也不惶多讓,最終是一個客戶滿意,前後端部門滿意,澳洲、台灣老闆都愜意,此一專案團隊,還贏得當年度「亞洲區服務品質白金獎」。
事隔18年回顧這個案子,雖然當時我們沒有導入OKR思維,但我在看這本書時,大腦裡都在浮現這個案子。
首先,我們不是以哪個部門的業績金額來衡量績效的好壞,目標是三方獲勝,而關鍵成果由內部單位各單位的主管訂定,我們並決議:「讓客戶在對短交期之下,拿到新的硬體機器,或是維修好的機器,只要能修就修,不能修就購入新機,重點是快速恢復客戶代工生產手機的產能。」
對外,讓外部維修與內部其他國家業務單位無可趁之機,加上對公證公司與保險公司,讓他們的麻煩最小的綜合策略下,由台灣區總經理啟動本項專案,並訂定關鍵成果的細部衡量指標,輔以專注投入、內部契合與連結的團隊精神,三個月的追蹤與當責,激發所有業務與維修單位的潛能最大化,成功贏得客戶的心。
現在回想起來,還是感動萬分,雞皮疙瘩掉滿地,因為我那三個月,腦中天天只有這件事,後來也因為這個案子,我買了第一間四房加車位的家。

OKR與KPI的不同

KPI主要是考核員工,而OKR的主要目的是要激發員工潛能,提升整體戰力,加上OKR制度具有彈性的特徵,更可因環境變化而適時調整。再者,較容易激發員工的創新思維,因為關鍵成果是員工自訂,且不與績效掛鉤,此時員工就會依照自己的資源、興趣、能力、程度來設定關鍵成果,對於現階段的年輕人,我相信格外有效。
另外,這四項超能力也不容忽視:
1. 專注投入優先要務,不見得是績效,重點是與目標結合程度最高的關鍵指標。
2. 契合與連結,你的事就是我的事,個人目標都是公開的,有助於造就團隊合作。
3. 追蹤當責,有別於一年一次的績效考核大拜拜,OKR更具有彈性調整的追蹤手法與軌跡。
4. 激發員工潛能,鼓勵創新,由員工發動,尋求自我成就突破。
如果你問我:「是因為google成功了,OKR才紅,還是因為OKR對了,google才有今天的田地?」
我會回:「OKR是一種因應21世紀新人類的團隊工作模型與檢核方式,企業成功原因或許有很多,但失敗原因通常只有一個:『缺乏專注目標』,而檢核目標與方向的模型,『關鍵結果』永遠會是成功與失敗的核心點,專注與激發員工潛能,永遠是管理者最核心的工作。」
《OKR:做最重要的事》約翰.杜爾著,2019天下文化出版)
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原文出處
謝文憲授權轉載
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