「只有偏執狂才能生存！」英特爾（Intel）創辦人葛洛夫（Andrew S. Grove）的名言。套在思科（Cisco Systems）身上，這句話應該說成「唯有偏執的併購狂才能生存！」從1993年進行第一筆併購，截至2015年初，思科已收購了176家公司，其中僅2000年就收購了23家。過去22年內，思科平均每6周半就收購一家公司！
「思科的成長策略以確認與進入新市場為基礎。思科的企業成長專注在能協助思科掌握住這些市場轉型的併購，」思科曾經在官網上將併購列在公司簡介，開宗明義說明思科將併購當做成長的商業策略，「思科將併購分成三種類型：加速市場、擴大市場、進入新市場」。
1984年由史丹佛大學的一對夫妻學者共同創立的思科，經過30年來的發展，毫無疑問已經成為網路設備世界的龍頭。總部位在加州矽谷聖荷西（San Jose）的思科從路由器起家，一路透過併購將觸角延展到電信業、資料中心與網路軟體等，營收從1990年上市時的6900萬美元，到了2014年會計年度成長682倍到471億美元。1990年到2014年的營收，除了2002年、2003年、2009年與2014年出現衰退之外，其他都是年年成長，2010年之前的成長幅度都有兩位數的力道，1990年代像火箭衝天般的成長更是令人眩目。（見圖1）此外，除了2001年曾經出現虧損外，思科年年都獲利。（見圖2）
營收與獲利的驚人紀錄，具體反映在思科的市場領導地位：思科有12個產品市占率第一，包括路由器、交換機、語音、無線網路、網路安全等等，4個產品則排名第二，包括區域儲存網路、x86刀鋒伺服器等。2000年，思科曾一度超越微軟，以5400億美元的市值，成為全球市值最大的公司，直到2015年5月，思科仍是全球市值第七大的科技公司。
思科傳奇背後的操盤手是董事長兼執行長錢伯斯（John Chambers）。1991年加入思科的錢伯斯，在1995年升任公司執行長，到2015年7月底正式卸下執行長一職，連續20年擔任思科舵手，名列科技業最長壽執行長排行榜的第五名。雖然退下執行長一職，但仍是思科董事長。
出生在維吉尼亞州一對醫生夫婦家庭中的錢伯斯，被譽為是美國最出色的企業執行長之一。他的職場生涯始於1976年加入IBM，很快就成為IBM的超級業務員，但因為受不了藍色巨人內部的官僚組織文化，在1983年跳槽到當時以文字處理器稱霸一方的王安電腦（Wang Laboratories），負責美國市場業務。
我對錢伯斯的印象是從那時開始的。我還記得王安兒子王烈曾在1990年代初，當王安電腦已經面臨大虧慘境時跟我聯絡，問是否可以幫忙找買家接手。其實王安很可惜，當年應該要交棒給像錢伯斯這樣的專業經理人，但他堅持傳子不傳賢，一度風光的華人企業最終銷聲匿跡。
錢伯斯在1991年離開王安電腦，加入思科擔任業務總監。當時思科的路由器業績蒸蒸日上，營收與獲利都呈倍數增長。然而另外一種較為便宜的網路設備——區域網路交換機也開始受到歡迎。向來非常重視客戶聲音的錢伯斯，正是從客戶那邊聽到他們對交換機的需求，因此開啟了思科的併購大門。
第一次併購就揮出全壘打，推動成長策略
思科的大客戶之一波音正在考慮更新網路設備，他們建議思科跟矽谷一家新創小公司Crescendo Communications合作，因為這家公司的交換機產品比思科的路由器便宜又好管理。如果思科不跟他們合作，波音要給Crescendo的1000萬美元訂單，思科就分不到一杯羹。在此同時，思科另一個大客戶福特汽車，也表示他們對區域網路的交換設備很感興趣。錢伯斯知道交換設備技術是思科該提供給客戶、但自己卻尚未擁有的技術。
當時思科有兩個可能的選擇。一是跟規模與思科差不多的Synoptics Communications合併。當時這家乙太網路設備領導廠商有意跟思科合併，但錢伯斯擔心雙方規模差不多，整合難度高。另一個選擇就是併購規模較小的Crescendo。錢伯斯最後成功說服董事會，以8900萬美元的代價，在1993年買下當時營收僅1000萬美元的Crescendo，寫下思科併購史上的第一頁。
當時這個價錢讓所有媒體感到驚訝，董事會其實也有意見，不過後來的成績證明錢伯斯的判斷正確。在併購後的18個月內，Crescendo產品線的業績就增至5億美元。
根據《思科內幕》（Inside Cisco: The Real Story of Supercharged M&A Growth）一書的推算，若以當時思科的平均毛利65％來看，Crescendo在18個月內就讓思科賺到3億2500萬的獲利。「從任何角度來看，這都是一筆很不賴的交易」。
交換機市場後來成為思科的金雞母，直到2014會計年度，交換機的業績仍占思科整體營收的38.9％。
「事實上，思科併購史上最幸運與最重要的一件事，便是第一筆併購案就是一記全壘打，」當時負責思科併購運作的艾格斯（Barry Eggers）曾對媒體表示，「當你一開始出手就有這樣的成績，讓之後併購其他公司容易許多。」
因為有了這樣的好成績，讓錢伯斯在1995年升任執行長後，更積極透過併購來推動公司成長。當時思科對於併購的概念是，如果公司自己無法在6個月成為市場領導者，他們就開始找尋併購對象，並以「閃電戰」方式完成每樁併購案。
找出市場轉型的機會：閃電併購，及早進入市場
在1990年代負責併購的企業發展副總裁蔣卡洛（Charles Giancarlo）表示，每樁併購案的前提是為了「快速進入市場」。
「就算不夠優雅也要及早，」蔣卡洛解釋，「如果晚了一年進來，也許市場就不存在了。我們寧可從錯誤中學習。」
思科有個專門負責併購事務的企業發展部，負責研究市場發展趨勢、物色和確定潛在收購對象、對目標公司做實地查核、談判、簽約到最後的整合，這個部門早期僅是數十人的團隊，到後來成為一個上百人的團隊，裡面包括工程博士、晶片專家、有投資銀行經驗的MBA等專業人士。「我相當確定我管的是全球最大的科技投資銀行，」在2000年代負責企業發展部的思科副總裁胡柏（Ned Hooper）表示，「我們的成長乃聚焦於市場轉型的機會點，因為這會產生改造市場的顛覆性發展。我們的策略是在市場轉型中找到新市場，而非在既有的市場中來競爭。」
思科理想的併購對象，通常是未上市的小公司：員工在百人左右、業務專注在某項高速成長的技術產品領域、擁有一批剛剛推出或即將推出新產品的年輕工程師。當思科評估自己無法開發、或開發速度不夠快時，他們就會考慮併購。
大致而言，思科約有三分之二的技術或產品自行研發，三分之一乃透過併購取得。雖然目標對象是小公司，但思科從不採取敵意併購，反而以「無痛式」的友善併購方式聞名業界，併購規模通常都在幾千萬美元至幾億美元之間。這些小公司在思科內部被稱為「思科小孩」（Cisco Kids）。直到今日，思科仍偏好這種小公司。
訂定六大原則，提高成功機率
從小公司買到大公司，從徹底同化到保留獨立運作，從併購外部公司到吸納育成新創公司，思科的併購手法純熟且不僵化，甚至發展出一套併購原則。錢伯斯表示，思科透過併購，對創新已經發展出一個「自行開發、併購、夥伴關係」（Build, Buy, Partner）的概念。而思科併購時有六大原則：要有共同願景、要有類似文化、要能留住人才、要有策略意義、地理位置相近、聆聽客戶聲音。
1.要有共同願景
這是指被併購公司的領導團隊，是否跟思科領導團隊對產業與公司發展抱持同樣的願景，包括對市場方向、機會點在哪裡的看法是否一致。若是彼此看法一致，再加上思科可以挹注的龐大資源，就能加速實現這個願景的能力。
例如，思科併購Linksys是希望能將其在企業市場的成功擴展到消費性市場，而創辦人曹英偉願意被思科收購的原因之一，則是看中思科的全球資源，他的夢想是希望能讓Linksys走出北美市場，成為全球消費性市場的領導品牌。
「Linksys在被收購之前，95％的收入來自北美市場。在歐洲只有零星的分支機構，公司的規模限制我們，沒有精力照顧到其他地區，」曹英偉表示，「這其實是我創建Linksys的一個目標。」此外，Linksys在正式併入思科一個月後，就與英特爾組建了Wi-Fi聯盟，他們的Wi-Fi產品在2003年的消費市場和企業市場分別以22.3％和36.2％的市占率，拿下全球冠軍。
曹英偉表示，在整合過程當然有一定程度的磨合，但是兩者的合作肯定會帶來「一加一大於二」的效果，「或許還到不了等於三的程度，但可能也就是一加一等於二點八。」
2.要有共同文化
文化看似抽象，但卻往往是整合成功與否的關鍵因素之一。錢伯斯自承，他剛當上執行長的時候，對企業文化這件事並不是很了解。但隨著經營管理經驗愈來愈豐富，他知道文化乃是能讓一家公司長治久安、永續發展的基礎。思科的企業文化以重視客戶為優先，無止盡追求客戶滿意度成為思科最核心的價值。此外，思科的組織不是中央集權，而以授權為主，較為開放自由，員工的自主性也比較高。因此他們交涉併購時特別注意這件事。
思科的企業發展部會與收購對象的基層工程師到高階經理等各層級的人訪談，考察公司中誰說話算數、員工討論問題是否坦誠、團體成員如何處理關係等，來判斷兩家公司文化是否契合。「從一開始我們就聆聽他們關切的是什麼。他們是否有提到客戶？是否跟員工分享公司的成功？還是只有高層少數人賺到大錢？他們是否有健康的偏執狂？是否在公司爆發高飛之際，也知道自己可能很快就會失速墜落？」錢伯斯表示，「這就是矽谷的生態。我們都知道我們可能很快就會失勢，最快可能2年就會發生」。
潤泰集團總裁尹衍樑說，「要聞一聞他的味道」，就是指企業文化要能氣味相投。當初尹衍樑進軍量販店事業，之所以選擇跟法國歐尚集團（Auchan）合作，而不是選家樂福（Carrefour），就是因為他去法國看過兩家公司，覺得跟歐尚的味道一致，文化比較類似。我後來也去拜訪過歐尚總部，感覺他們的文化就像一個大家庭一樣。因此找到氣味相同的人，就比較可以進行長期合資的合作。
3.要能留住人才
思科很清楚，在高科技產業的併購，人才是最重要的資產。「基本哲學始於你唯一擁有的資產就是人才這個前提。所以當我們併購時，我們的看法是，我們買的是人才。平均花了50萬到200萬美元買到一個人，如果不能留住，那就是大大浪費公司的錢，在道德上也是一件錯的事。」錢伯斯表示。
思科知道併購不是只買技術與產品，而是要買創造這些技術與產品背後的人才。如果在收購後失去那些人才，等於只是買到第一代技術與產品，卻失去後面第二代、第三代的技術。因此，思科對於人才的保留特別重視。一般來說，思科往往會跟被併購公司的高階主管與重要員工，簽訂至少2年的留任合約。更好的薪資條件，尤其是在股市大好時期的股票選擇權，固然是很大的誘因，但思科豐沛的資源，也是留住人才的一項優勢。
IronPort一位業務經理接受媒體採訪時表示，加入思科後，做生意更容易。「以前打電話給潛在客戶自我介紹時，對方常說，『啊，Iron-什麼？』現在則是說『很棒，我們來談吧。』」根據IronPort提供給媒體的資料，合併後15個月內，IronPort的員工人數，已經由原先約400人成長到700人，業績也翻了一倍，成長到2億4600萬美元。
此外，因為很多員工是透過併購進來，讓思科的企業文化也變得非常願意接納外來人口，對合併後的整合也很有幫助，很快就能認同新公司。「思科不太有那種『老人對抗新人』的政治鬥爭。」普華永道（Pricewaterhouse Coopers, PwC）出版的《策略＋商業》（strategy+business）季刊如此分析。
錢伯斯更是透過實際行動關懷員工。雖然思科現在的全球員工人數超過7萬人，但只要有員工、員工的家屬患重病面臨生命垂危，錢伯斯仍會親自關切他們，並確保他們得到協助，例如他曾協助一位得了乳癌的員工，在杜克大學醫院找到對的醫生。「我們就是一家人，你可以說我們過於感性，但我們是一家人，而其實這具有非常強大的力量。」自承在看電影時還會落淚的錢伯斯，在媒體中透露他對員工的關懷，也說明了思科「技術收購，以人為本」的理念。
正因如此，錢伯斯表示，一般而言，併購案有四成到八成的高階主管與主要工程師在2年內會離開，但在思科的併購案，這個數字只有個位數。「如果在併購後不能留住人才，那併購就沒有價值，」錢伯斯說，「我會以留住人才的狀況與併購案在2或3年後所創造的業績，來評估一樁併購案是否成功。」
正是因為思科對人才的重視，對於大多隨收購而進入思科的員工來說，收購並不全然是壞事。實際上思科許多事業的高階主管皆是因為收購而進入思科。胡柏（Ned Hooper）本人也是因為思科在1997年併購LightSpeed International而加入思科，在2000年代擔任思科副總裁，負責企業發展部。「在思科，收購不是職業生涯的結束，而是開始。我們要收購的那些人也要這樣想：這是那家公司下一個時代的開端。」胡柏表示。
4.要有策略意義
併購可能是為了加速市場發展，例如併購Crescendo讓思科進一步提升其在網路設備市場上的競爭力；或是為了進入新市場，例如併購Linksys進入消費性市場。
每樁併購案背後都要有策略目標，更重要的是，思科效法奇異電子（General Electric Company），要在進入的領域，取得不是第一、就是第二的市場地位。「我們的目標是至少要有40％的市占率，以及高於業界平均的毛利這種『可持續性差異化』（Sustainable Differentiation）。」錢伯斯表示。
5.地理位置相近
地理位置相近，不是以思科在加州聖荷西的總部為衡量座標，而是指不要離思科主要據點太遠。早期思科併購的公司，主要集中在三個地理區域：加州矽谷、北卡羅萊納州的研發三角洲區塊，以及波士頓外圍128號公路的科技公司集中聚落地。不過，後來思科開始拉長戰線，尤其在2000年後，併購觸角廣及英國、瑞典、挪威等地。思科表示這部分是因為美國稅制的考量，而在歐洲進行併購。但錢伯斯也表示，一旦跨出美國，成功的機率會降低一點。所以在這種併購案中，思科會更加重視「可持續性差異化」，以及彼此是否擁有共同文化等因素。
6.聆聽客戶聲音
思科有很多次的併購是從客戶得到靈感（或是被迫），例如第一筆併購Crescendo，或是近期的Insieme。思科對科技抱持「不可知論」，沒有那種「不是我發明的就不行」的技術宗教信仰，反而敞開心胸，聽從客戶建議。「如果你聆聽客戶，他們會告訴你應該要買誰，他們會告訴你哪些事做對了，哪些做錯了，哪些是你未來的挑戰，哪些是他們面臨的重大議題，」錢伯斯表示，「這就是為何我過去20年來，每天晚上都要跟公司主要客戶談話的原因。」
大聯大以併購為核心競爭力：共享後勤支援平台，降低成本
靠著併購一路擴張成長，甚至一度成為全球市值最高的公司，思科可說是將併購當成是核心競爭力之一，藉此搶進新市場。在台灣也有企業類似思科，利用併購來擴大競爭力，那就是國內半導體零組件通路商龍頭大聯大控股集團。
大聯大是世平集團與品佳集團在2005年合組而成。1980年成立的世平興業，原先就是台灣最大的半導體通路商，並在2000年代連續併購了維迪、WPG International Limited與富威科技等通路商，擴大電子零組件通路版圖。品佳集團則是成立於1987年的半導體通路商，在2005年是台灣第三大電子零組件通路商。兩者合組大聯大之後，又陸續透過併購將詮鼎與友尚（原先是台灣第二大電子通路商）這兩大半導體與電子零件通路商納入旗下，2015年4月還入主了電子產品代理商捷元。
根據市調機構顧能的（Gartner）統計，大聯大不僅在2014年持續蟬聯亞太區最大半導體零組件通路商，更一舉超越國外同業，成為全球第一大半導體通路商。正如大聯大自己的口號「大大相聯，越聯越大」，董事長黃偉祥就曾在媒體上表示，「這是不會停止的模式，併購將是一場無止境的馬拉松競賽，大聯大會一直跑下去。」
大聯大的併購有點像是金控模式，同一個控股集團下的子公司各自經營不同的業務，從半導體零組件、電子元件、手機晶片、到3C消費性電子產品，不一而足。但跟金控不同的是，雖然同在大聯大集團之下，子公司仍舊維持各自名稱與獨立，但卻共享集團提供的後勤支援平台，包括倉儲、人事、總務、法務、資訊管理系統等等，並根據營收與公司員工數來分攤平台費用。後勤平台的整合，不僅因為經濟規模的擴大而降低管理成本，也讓大聯大可以扮演起類似「中央果菜市場」的角色，讓客戶享有一站式購足的便利與效率。
大聯大的併購模式跟思科雖不相同，但兩者的共通點都是將併購當成是企業的核心競爭力之一，透過併購這把利劍開疆拓土，進軍新科技或新市場。
這當然並非易事，必須有嫻熟的併購手法，不論是像思科迅速整併「小思科」的整合做法，或是像大聯大保有併購公司的獨立性，都需要有清楚的策略與有效率的整合執行力。這兩家公司的例子讓我們看到，被許多企業視為畏途的併購策略，若能好好運用，其實反而是條可以讓企業成功擴張的坦途。（本文摘錄自《用併購讓經營更卓越：就算爬窗也要聽的熱門課》第一章）
書籍介紹
作者：杜英宗
出版社：天下雜誌
出版日期：2015年10月
杜英宗
南山人壽董事長，曾任花旗環球台灣區董事長、美國高盛公司駐台代表兼香港分公司執行董事、美國高盛公司香港分公司執行董事兼任亞洲地區投資銀行服務部負責人、美國加州Ultra Systems Inc.資深副總裁兼財務長。
1974年赴美習得全世界一流的會計師實務後，曾任Fortune 500大企業的財務長，是當時業界少數的華人財務長之一，爾後更成為華爾街投資銀行家，不僅見證了亞洲資本市場與企業成長的歷史，也獲台灣政府邀請，協助訂定台灣資本市場發展的相關規劃，帶領台灣企業登上國際資本市場舞台。投資銀行生涯中完成多項改變產業競爭態勢的國際級併購案，包括宏碁併捷威、雅虎併奇摩、明碁電通併西門子、台新金控入股彰銀、ING安泰人壽賣給富邦金、潤成收購南山人壽等等。2012年在台大EMBA開設「企業併購」課，立刻成為最受歡迎的一堂課。
2011年加入南山人壽，從企業的併購推手，轉變為承擔4萬多名員工、業務員、以及近600萬保戶家庭幸福的CEO，逐步帶領南山透過企業轉型與流程再造，在業務、服務等領域大幅成長，並深入社區關懷，成為受人敬重的保險公司。
他除了是資深銀行家與企業經理人，也是台灣重要的意見領袖，積極參與公共事務，發揮影響力。同時擔任行政院政務顧問，屢受邀於各大重要議題研討會等場合發表演說，文章常見於主要專業財經媒體專欄，亦為政府官員與企業界人士請益策略與金融相關議題的對象。
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