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「產品經理」與「專案經理」,誰比較重要?關於產品經理職責的10大迷思

GaryHsia
2015-11-17
「產品經理」與「專案經理」,誰比較重要?關於產品經理職責的10大迷思
圖片來源 : McLac2000
產品經理的職稱最早出現在P&G寶僑家品,因施行成效良好,許多企業紛紛仿而效尤。矽谷知名的產品管理大師Marty Cagan在《Inspired: How To Create Products Customers Love》中,將產品經理一職形容為「找出有價值、可利用和行得通的產品」(”to discover a product that is valuable, usable and feasible”)。


根據美國產品管理協會PDMA的定義,所謂的「產品管理(Product Management)」是指:在新產品開發的過程當中,通過不斷監控和調整市場組合的基本要素(其中包括產品及自身特色、溝通策略、配銷通路和價格),隨時確保產品或者服務能充分滿足客戶需求(Ensuring over time that a product or service profitably meets the needs of customers by continually monitoring and modifying the elements of the marketing mix, including: the product and its features, the communications strategy, distribution channels and price.)。而產品經理就是針對上述特定產品活動肩負所有責任的人。
即便是產品經理的角色很重要,但在多數公司卻不一定受到重視,原因之一就在於—對於”產品管理制度”及”產品經理定位”存在許多的誤解。筆者嘗試從過去輔導企業的經驗及學員提問的問題,歸納出「關於產品經理職責的十大迷思」,茲說明如下:

1.)產品經理與專案經理,哪一個比較重要?


筆者最常被詢問的就是:兩種PM之間的差別?有些甚至於以職務大小、責任輕重來做為兩者的差異…而這些都是普遍存在的迷思。實務上,產品經理與專案經理的不同,在於產品經理必須對產品全權負責以及對產品的整個流程負責。一旦該專案被完全理解成產品來看待,專案經理則消失了,取而代之的是產品經理,產品經理將繼續經營產品的生命週期(Product Life Cycle)。新產品開發專案一旦成為了產品,產品經理的角色等於貫穿於整個流程的始終,設定產品目標,引導團隊完成所制定的商業目標。

是以,正如每一個專案需要一個專案經理,每一個產品也同樣需要有一個產品經理。

2.)產品經理是搞技術的一群人,所以不需要具備商業知識?


商業知識技能主要是關於如何確保產品的可行性(Feasibility)與商業化(Commercialization)的一種能力。對產品經理來說,除了必須是一位熟悉產品管理制度的專業人士之外,還得了解複雜的產品組合管理(Product Portfolio Management)、財務報表(損益表、現金流量表…)、管理會計、市場行銷…等,更大的挑戰是:「如何成功扮演好公司技術(產品)與顧客需求之間的橋樑」以及「如何將產品的利潤極大化」。對應到新產品開發流程上,如果產品經理能具備MBA相關知識,在產品的財務分析上就能更精確的掌握數字,更能有效規避風險。

是以,不論產品經理是否具有技術背景,但如果想做出一個好產品,就必須具備商業知識方能達標。

 
3.)產品經理是搞技術的一群人,所以必須要懂程式語言、資料庫或是整個硬體環境等細節?


很多非技術出身的產品經理最常被challenge的地方就是:工程師老覺得產品經理沒sense,老是問一些蠢問題。這也造成筆者身邊的PM們想去學習相關的技術的理由,避免落人口舌。

舉例來說,筆者過去用的程式開發工具都是在Mainframe上的COBOL語言,幾乎很少接觸在PC端的應用開發,諸如:ASP.NET、PHP、JAVA、VB…等相關的指令語法,對筆者來說,這些新工具也許是”天方夜譚”;但筆者會盡可能利用程式邏輯的觀念及對於資料庫的運用等與工程師進行互動,此舉往往可以得到他們的尊重(PM是懂我們的)及體諒(PM對某些技術不懂是情有可原的)。
是以,產品經理是應該要懂些技術語言的,才能與工程師有效溝通,但這並不表示產品經理需要懂到技術的枝微末節,況且,術業有專攻,PM應該將時間成本運用在”如何引領新團隊邁向成功”。


4.)產品經理應該歸屬於技術部門嗎?


產品經理該不該具備技術底呢?如果沒有技術背景,那要如何與研發單位或工程師溝通呢?產品經理是否比專案經理需要更多技術呢?其實這些似是而非的問題,並沒有絕對的標準答案。筆者以為是「技術永遠不是問題,是可以被解決的」。 百度的CEO李彥宏則認為:一個好的產品經理可以懂技術,也可以不懂技術,但是要對技術敏感,即不管是懂不懂技術的產品經理都應該有一個信仰,對技術的信仰是最根本的。

是以,產品經理不應該歸屬於技術部門或其他組織,而是單獨成立的產品管理事業單位!一個好的產品經理對於顧客需求的敏銳度更勝過對技術的要求!


5.)產品經理的主要工作就是開立規格?


最近有學員提到:「一直以來,公司都是經營B2B客戶,客戶需要甚麼產品?我們就提供客戶需要的產品…。」乍聽之下,似乎完全合理。接著又說:「近幾年公司面臨到競爭對手低價搶單,營收、毛利紛紛下降許多…。」詢問筆者,何以會如此呢?

筆者以為可能的原因有二:第一為沒有確認顧客真正的需求;第二為在產品開發的過程當中,遺漏了某些重要的特點。簡單來說,就是:產品開發設計者往往僅注重產品的功能性規格及生產規格,而忽略了規格是否能符合顧客之需求,最終產品是否符合顧客之期望。

是以,產品經理在開立新產品規格之初,必須先對市場環境進行調查分析、傾聽顧客聲音(Voice-of-the-customer),此外,新產品還必須能夠完成客戶的重要工作(Jobs-to-be-done)或是解決其所面對的痛苦(Pains)還是滿足了消費者某部份的利益(Gains),這樣的產品才具有誕生的價值。


6.)產品經理在規劃產品路徑圖時,不需理會產品策略是否已經制定?

 
產品策略就像是路徑圖(Roadmap)一樣,只有當你知道身處何處,以及想去哪裡時才能發揮作用。
不過,就筆者觀察,公司所謂的新產品策略,往往只是透過老板的命令交待,員工只能想辦法使命必達,這樣的做法不僅消耗太多資源(人、時間、金錢),也阻礙了公司產品創新的發展。
是以,產品經理在規劃產品路徑圖時,必須將產品策略奉為圭臬。


7.)產品經理在規劃產品策略時,不需理會事業單位策略是否已經制定?


依據產品管理的組織架構,每一個策略事業單位(SBU)的成立,都有其負責的產品(線),因此各SBU必須先根據公司的願景(Vision)、使命(Mission)及核心價值(Core Values)訂立事業單位策略,才能規劃產品(線)策略。

不過,就筆者觀察,一般公司的老板都是要下屬「腦力激盪」想「策略」…,殊不知,策略的制定應是「由上而下」(Top-down)才是,如此錯置顛倒的做法,要如何規劃出好產品呢?
是以,產品經理在規劃產品策略時,必須依事業單位策略為準則,並制定出產品創新章程(Product Innovation Charter),以做為新產品開發團隊遵循的方向。


8.)產品路徑圖不就是在時間軸上標示出產品進程嗎?需要產品經理親身規劃嗎?

產品路徑圖(Product Roadmap)是一種圖形化、多步驟的過程。主要是用來預測未來市場或技術的發展,並且規劃相關產品來因應這些變化。
不過,就筆者觀察,許多產品經理往往會將產品路徑圖的規劃視為研發人員的工作項目或是交由產品助理人員來協助完成。
對產品經理來說,產品路徑圖就好比是產品經理通往客戶端的"地圖",標示不清或是未定期更新,結果肯定是會"迷路",這也代表產品經理離客戶愈來愈遠了…
是以,產品經理必須隨時關注市場趨勢變化及技術的演進,並親身規劃或適時調整產品路徑圖。
 

9.)產品經理必須要花較多的時間在技術部門上,否則產品很容易在上市時出狀況?


產品經理的工作職責可以比喻為對於公司內部技術發展和外部市場需求之間的「橋樑」,針對市場提供最適切的產品,並為公司創造最大的利益。
是以,產品經理必須同時扮演公司與市場的資訊傳遞「聯絡員」、公司決策者的「分析員」,以及市場銷售的「指導員」,而非僅僅關注技術部門。


10.)只要是產品出問題,產品經理必須負起全責!


「產品經理對產品應負全部責任。」 這句話應該對想成為產品經理的人會心生恐懼,不敢貿然接受挑戰!

從企業經營的角度來看,PM既不是董事長也不是總經理,要如何負全部責任呢?再說,一個產品能否上市成功、是否會出現品質問題、行銷是否到位、促銷是否恰當等,也不是產品經理一個人說了算的。記得!新產品開發是所有人的事!
如果權力是相對的,責任也應該是相對的。是以,筆者認為,產品經理在其工作職責範圍內,對產品的經營應該負有限責任。
 
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