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精英的協調技術》協調不外乎3種目的,用場面話試探

新將命
2015-12-17
精英的協調技術》協調不外乎3種目的,用場面話試探
圖片來源 : StartupStockPhotos
不管什麼樣的場合,即使彼此都知道各有所圖,也不能一開始就開門見山的說:「我是來喬事情的。」
首先要弄清楚談話的目的,到底是去傳達訊息,還是希望對方能夠贊成自己的計畫。譬如,如果是以傳達訊息為目的的協調,基本上就和問候、打招呼類似,主要是「給對方面子」。你要在院子裡鋸樹,因為會發出聲響,所以你要跟鄰居打聲招呼,這是屬於告知,而不是一定要得到對方同意的事情。
只要簡單向對方說:「我有件事情想告訴你,因為擔心用電話或電子郵件,可能會無法解釋清楚,所以想耽擱你二十分鐘的時間。請你告訴我,你哪個時間便?」就可以了。  
事前一個招呼,就可以決定事情在進行的階段能否順利。如果疏忽了這一點,後面的協商就容易碰上困難。  
不過,以「獲得認同」為目的的協調,就比較困難了。  
第一,最好是以商量、請教為藉口,用「我想向您討教一件事」開啟話題。「想找您商量」、「想向您請教」之類的話,都是在釋放「自己重視對方」的訊息。接收到這種訊息的對方,基本上都不會不高興。人們通常都會看重「重視自己」的人。  
但是,若和對方完全沒有交情,就算很客氣的表示「我想向您討教」,對方還是有可能會懷疑你的立場和動機。  
協調的事情應該是對方所擅長的領域,你可以說:「關於○○事情,我希望能夠聽聽您的高見。」或者「關於○○事情,我想向您請教,能不能耽擱您一些時間?」至於○○事情,只要用一個大主題,譬如「關於促銷的事情」、「關於公司內系統的事情」帶過去即可。在一開始的階段,不需要說出具體內容。  
就算談不上有什麼關係,但聽到有人要向自己諮詢、請教,任誰都會願意為對方撥出時間。  
既然是來討教、諮詢的,就不要貿然把計畫書硬塞給對方。首先,應該先說明碰到了什麼問題,然後表示想聽聽對方的想法,或者請教對方有什麼高見。這個階段最重要的就是「專心聆聽」,應該是你找人協調商量一件事情所要表現的態度。

斡旋不是妥協犧牲,而是找到三贏  

「Trade off」在經濟學上被譯為「抵換」,有權衡得失和取捨、妥協的意思。即魚與熊掌不可得兼,要得到什麼就一定要犧牲什麼。  
「Trade on」則是日本人造的詞,意思正好與 Trade off 相反。在日本,這個名詞就相當於近江商人所說的「三贏」,即「賣家贏、買家贏、社會贏」。  
當你要去協調,協調的內容應該要以三贏為最終目的。三贏的內容才是對話繼續下去的關鍵,如果因此犧牲其中一方的利益,就沒有任何理由讓對方接受提案,也失去了可以協調的條件。  
只對某一方有利、另一方不利的 Trade off 關係,也沒有協調之意,只是單純的爭論、說服。以跨部門協議的案子來說,就必須留意不能讓所有的好處,都集中在某一個門,或者是讓所有的壞處都落在一個特定的部門。  
人們看重自己的損失,勝過於所得到的。因此寧願放棄好處,但也絕對不能被佔便宜。「進行這個計畫的確增加新的負擔,但是一旦上軌道之後,你這一邊就能得到這些好處。」這是能夠讓對方了解可以有哪些好處的動作。  
因此,需要協調的案子內容,絕對要設計成「所有人都能得利」。只有這樣的協調,才有價值。 
競爭對手總在看不見的地方行動  
不用特別說明,應該能想到你的競爭對手,也一定會跟你做同樣的事吧!舉個例子,這是我向美國總公司的董事交涉,要在日本舉行大型宣傳活動時所發生的事情。總公司的董事們對於這個企畫的反應都很熱烈,所以我不但取得了董事會的許可,也如願爭取到企劃活動的預算。   
就在我心情大好,在休息室喘口氣時,負責歐洲事務的董事過來跟我打招呼。「新先生,恭喜!這次我們也考慮要辦同樣的活動,但是總公司好像以日本分公司的活動為優先了。祝你們活動成功!」  
我立刻回答:「謝謝。下次你們辦活動的時候,我一定全力支持。」原來,他也向其他董事下工夫。這種都是私底下進行,所以除了當事人之外,只有總公司的董事們知道。負責歐洲事務的這位董事,如果知道董事會同意讓日本分公司辦活動,那也表示他一定知道,我已經在檯面下找過董事們協調過了。  
雖然最後的結果是美好的,但是這次的事情也讓我深深體會到,不能只看眼的狀況,還必須留心看不到的地方。 

不要弄錯了試探的順序  

協調時,從場面話切入主題的過程非常重要。如果目的只是單純傳遞訊息,只要告知已經決定的事項,就不會衍生什麼大麻煩。譬如,就簡單說:「這次我們部門想企畫做這件事。請多指教。」但是,如果協調的目的,是要讓某個議案或計畫過關,為了不讓對方的感受不佳,就必須拿捏好中間的過程。  
為了讓議案或計畫過關,獲得多數人的贊同,絕對不能貪快,因為欲速則不達。從諮詢、請教的門檻進入,非常重要。
一開始就開門見山,還有一個風險,就是你協調的對象,未必是支持我們這一方的人。如果這個人正好是反對派的支持者,你就這樣雙手奉上計畫,真的非常危險。說得明確一點,就是輕率。
總而言之,就算是為了要獲得多數人的贊同而展開協調,也不要一開始就出示相關文件。先用口頭試探,是基本原則。  
經過口頭傳達之後,如果覺得對方不會反對,或者似乎會積極贊成時,即可進入下一個階段。到時候,就可以帶著具體計畫概要的資料,再次登門細談。
只要一張紙的斡旋  
沒錯,就是一張紙!只要掌握這個原則。尤其在面對高層的管理人員時,這個絕對是一個重要的小技巧。不管哪裡都一樣,組織的領導人通常都沒什麼耐性。我自己也是其中之一,所以與其起承轉合慢慢說,不如直接「從結論」開始說。 
對急性子的人而言,要看好幾張資料才能夠判斷,實在不算好的技術。因此,要說明的資料內容請含括在一張紙內,用三個重點陳述見解,再更進階一點,可以分別用三行字來說明這三個重點。這樣做除了能使對方一目了然,也展現文件資料的水準,不但可以提高效果,還可提升資料文件製作者的評價。  
所以,雖說是薄薄的一張紙,但是效果不容小覷。

打開對方大門的鑰匙,就在「窗口」  

我在殼牌石油公司服務時,有一位客戶是保守的石油中間批發商。當時,我提議為這家商社做一份新的服務站商品品項。這個提議對服務站而言,可以降低成本,也可以增加商社的收益。  
商社的負責窗口也贊成。但是這個窗口的長官表示一切照舊,不接受我的提議,於是我決定採取迂迴戰略。我先向商社的主要顧客,也就是其中一位服務站的社長,說明更新品項的好處和效果,再由這位社長出面要求更新商品品項。  
這一招果真立即奏效。如果連影響力強大的顧客都說話,保守的長官也就不得不同意了。這件事我一直都不敢說,因為把那位具有強大影響力的顧客介紹給我的,事實上就是商社的負責窗口。這段和客戶一起合作協調的陳年往事,我到現在都還記憶猶新。(本文摘錄自《精英不會寫在報告裡的協調技術》第二章)
 
 

書籍介紹

 

書名:精英不會寫在報告裡的協調技術

 

作者:新將命

 

出版社:大是文化

 

出版日期:2015年12月

 

新將命

 

1936年出生於東京。早稻田大學畢業之後,任職殼牌石油公司(Shell Oil Company)、日本可口可樂公司(Coca-Cola 〔Japan〕 Company)、嬌生公司(Johnson & Johnson)、飛利浦公司(Koninklijke Philips N.V.) 等六家優秀的跨國企業。在這40年當中,曾是三家公司的社長和一家公司的副社長。2003年至2011年,是住友商社等數家公司諮詢委會的委員(Advisory Board members)。2014年,開始擔任蓋亞公司(Gaia Corporation)的社外董事。

 

現在則以自己長年累積的經驗和成績為基礎,針對經營和領導力,為企業幹部們進行演講或報告,還透過討論會的方式,在國外內致力於「領導人才」、「跨國企業人才」的培育。另外,還以資深導師(Executive Mentor)的身分,為企業經營者或經營者團體,提供經營指導或相關的諮詢服務。他提倡實用的「實論」,不講虛論、不談空論,自創一格的經營論、領導論更是搏得一致的好評。除《經營的教科書》等書之外,還出版許多CD教材。

 

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