想像第一天到新公司上班的情景。你的主管熱情迎接你，歡迎你加入「大家庭」，希望你未來長久留在公司打拚。然後把你交給人資，人資跟你在會議室坐下來，花30分鐘說明重要事項，包括你有90天的試用期，即使過了試用期，你也會是一名「任意被處置的」（at will）員工。「公司可以隨時炒掉你，你可能因為任何原因被開除。即使完全沒有解雇你的理由，公司也可以炒掉你。」
你剛體驗到的就是現代勞資關係中的一種根本疏離：雇主與員工的關係建基於一種不誠實的對話。現在，幾乎沒有公司會認真告訴員工：「我們保證你可以一直在這裡工作。」員工會認為這種保證很幼稚，或很虛偽，或兩者都有。雇主會以含糊的說辭談如何挽留人才與奉行終身雇用制度：它們的目標是留住「好」員工，而時限是⋯⋯無限。但這種含糊說法實際上會摧毀員工對公司的信任，因為公司要求員工許下長期服務的承諾，但公司卻沒承諾要長期照顧員工。
許多員工因此採取避險行動，一有機會便跳槽，無論他們在應徵工作或年度績效考核時表示自己對公司有多麼忠心。
勞資雙方的作為都公然違背各自應有的立場。而拜這種互相的自欺所賜，雙方互不信任。因此，毫不意外地，雙方都不能從彼此的關係中充分獲益。雇主持續流失寶貴的人才，員工則因為不斷在就業市場尋找新機會，無法充分投入當前的工作。
管理層夾在勞資雙方之間，連承認這是個問題都戒慎恐懼，更遑論設法解決問題。他們不會思考如何以前瞻的眼光促進員工成長，只會關心如何盡量維持完整的團隊，以求及時完成重要專案。沒有人希望自己有天被拋棄，所以大家都不願意投入資源，發展長久的關係。
雇主、管理層和員工需要一個新的關係框架，讓彼此能許下實際可以遵守的承諾。我們相信這個框架有助於建立成功的企業和個人事業。
可隨意裁員的年代
以前的雇傭模式適合穩定的時代。在穩定的時代，企業隨著規模持續擴大，發揮規模經濟和流程改善的好處。企業巨人與員工達成一種默契：企業以終身雇用換取員工的忠誠服務。奇異公司（General Electric）的員工福利經理厄爾．威利斯（Earl Willis）1962年寫道：「盡可能增強員工安全感是公司的主要目標。」在那個年代，人們認為工作有如婚姻一般恆久。雇主與員工彼此「託付終身」，共同經歷順境或逆境，直到員工退休。對白領專業人士來說，事業上的升遷有如搭乘電扶梯：只要遵守規矩，晉升在意料之中。勞資雙方因為預期彼此有著長久的關係，都願意投資在對方身上。
但隨後世界改變了，無論是在理念或技術上。「股東資本主義」（shareholder capitalism）的興起導致企業與管理層專注於達成短期財務目標，以求刺激股價。長期投資變得不如削減成本的短期措施重要，消減成本的常用手段包括「組織合理精簡」（rightsizing），也就是裁員。差不多同一時候，微晶片技術的發展開啟了資訊時代，引發通訊革命和商業全球化的趨勢。美國三大車廠這樣的公司發現，它們必須與更精幹、更饑渴的對手競爭。
拜這些趨勢所賜，1950和1960年代的穩定時期結束了，企業經歷快速和不可預測的轉變，曾經強健的公司開始被擠出標準普爾500指數（S&P 500 Index）之外，而且這種更替還愈來愈快。適應能力和創業精神成為在商界取得成就和持續成功的關鍵；隨著電腦軟硬體的普及，摩爾定律（Moore’s Law）的影響傳達到經濟的每個角落，這兩種特質變得日益重要。今天只要可以上網，任何人都能聯繫世界各地數十億人。人類歷史中，從來不曾有這麼多人透過這麼多的網絡聯繫起來。
終身雇用的傳統模式在相對穩定的時期運作良好，但在現今的網路時代則太僵化了。如今極少美國公司可以提供員工傳統的職涯階梯；舊模式在世界各地已經陷入程度不一的混亂狀態。
因應這些競爭壓力，許多公司簡化勞資關係，只承認在有約束力的合法合約中載明責任與義務，希望藉此增加彈性空間。這種法律至上的做法將員工和職位視為短期商品。需要削減成本？那就裁員吧！需要新技術？那就在外面找現成的人才，不用耗費資源培養員工。企業雖然堅稱：「員工是我們最寶貴的資源。」但當華爾街希望企業削減成本時，企業「最寶貴的資源」忽然變成最可被取代的資源。
在1980年代，美國經濟諮商局（Conference Board）一項調查顯示，56％的企業經理人認為，「對公司忠誠、而且幫助公司達成業務目標的員工，值得獲得公司持續雇用的保證」。不過10年後這個數字已跌至6％。還記得1960年代奇異公司提到會盡力增強員工的安全感嗎？到了1990年代，奇異公司的執行長傑克．威爾許（Jack Welch）卻說：「對公司忠誠？真是荒謬。」
在可隨意裁員的年代，企業實際上是鼓勵員工視自己為「自由工作者」，積極尋找事業成長的最佳機會，一有更好的工作便跳槽。顧問公司韜睿惠悅（TowersWatson）的2012年全球人力調查發現，雖然將近一半的員工希望留在目前的公司，但他們多數認為自己必須跳槽才能促進事業發展。
「這只是個生意」已經成為支配企業界的理念。忠誠變得罕見，長期的關係更罕見，最不缺的則是幻滅感。「歡迎加入公司」的歡樂時光結束後，企業經理人與員工互相凝視，心裡知道彼此的關係建基於互相的自欺，但卻對此無可奈何。
企業渴望穩定的環境、員工渴望獲得終身雇用，但世界已經不可逆轉地改變了。不過，我們也不能一直維持當前的雇傭模式。在商界，表態「高度信任管理層與公司」的員工比例正接近歷史低點，顯示現在的員工比過去更不信任公司。沒有忠誠員工的公司是沒有長線思維的公司，沒有長線思維的公司是無法投資未來的公司，而不投資在未來的商機和技術上的公司，是步上衰亡之路的公司。
企業與員工聯盟
如果我們不能回到終身雇用的時代，而現狀又無法持續，那重建勞資關係就有其必要。企業界需要一種能促進互信、互惠和互相投資的新勞資關係框架。理想的勞資關係框架會鼓勵員工發展自身的人脈網絡、發揮創業精神，但又不會變成經常跳槽的貪財雇傭兵。這種框架使企業得以保持活力，因應需求，但也有助於防止企業將員工當作可拋棄的資產。
但我們可以建立一種新的忠誠關係，既承認經濟現實，又容許公司與員工對彼此有所承諾。我們的目標是提供一個框架，使勞資關係得以從交易模式轉到關係模式。我們可以視工作為一種聯盟關係：自主的員工與雇主間可以在明確條件下進行互惠交易。這種勞資聯盟關係為管理層與員工提供必要的框架，使他們得以建立互信，而且投資在彼此身上，進而共同成就強大的企業與成功的個人事業。
在聯盟關係中，雇主與員工建立在替對方增值的關係上。雇主必須告訴員工：「請努力幫助公司創造價值， 而我們將使你變得更有價值。」貝恩顧問公司（Bain & Company）人才長魯斯．海吉（Russ Hagey）便告訴公司的新員工和顧問：「我們會讓你們（在就業市場上）變得更搶手。」
員工則必須告訴雇主：「幫助我成長壯大，我就幫我們不能助公司成長壯大。」員工投資在公司的成功上，公司則投資在員工的市場價值上。藉著建立互惠的聯盟關係，雇主與員工可以投資彼此，承擔必要的風險以追求更大的報酬，而非只是以金錢交換時間。
舉個例子，許多人力資源主管耗費大量經費在員工培訓上，結果培養出來的員工幾個月後便離職，他們因此感到氣餒。如果你視員工為自由工作者，自然會削減員工培訓預算。為什麼要替競爭對手培養員工呢？在勞資聯盟關係中，管理層可以坦率地說明公司願意對員工做出的投資和期望得到的報酬。員工可以坦率地說明他希望得到技能與經驗等等的成長，以及他將如何努力回報公司的栽培。勞資雙方均設定明確的期望。
當公司管理層與員工均採用這種做法時，各方都會努力擴大中長期利益，替所有人創造一個更大的餅，並提高公司的創新能力、韌性和適應能力。
不是一個家庭，而是一支團隊
Netflix 執行長里德．哈斯汀（Reed Hastings）在介紹公司文化的一次著名演講上曾說：「我們是一支團隊，不是一個家庭。」他還建議公司經理人問問自己：「在我的團隊中，有哪些人說要跳槽到競爭對手那裡的時候，我會非常努力要他們留下來？除了這些人之外，其他員工都應該用慷慨的遣散費送走，以便空出位置，讓我們尋找傑出的替代人選。」
我們相信，多數執行長是抱著好意在說公司「像個大家庭」。他們是在尋找一個模型來代表他們希望與員工建立的關係，也就是一種有歸屬感的終身關係。但使用「家庭」這個詞很容易產生誤會。
在真實的家庭中，父母不能開除他們的孩子。想像一下，父母因為孩子表現不好打算斷絕親子關係。「蘇西，很抱歉，媽媽和我認為，你和我們合不來。你的餐桌布置得不夠好，無法提供我們家著名的優良顧客服務體驗。我們必須讓你離開。但別誤會，這只是個家庭而已。」無法想像這種情況，對吧？但執行長說公司是一個大家庭，然後卻著手裁員，基本上便是這麼一回事。無論法律對於這種可隨時解除的勞資關係有何規定，被開除的員工會因為自己被「逐出家門」而覺得受傷，感覺遭到背叛，會有這種感受大有理由。
相對之下，職業球隊有明確使命要贏得比賽、奪取冠軍，而成員聚在一起便是為了達成球隊的使命。隨著時間的推移，球隊的成員會改變，可能是因為某些球員選擇加入其他球隊，又或者是球隊管理層決定放棄某些球員，或是拿他們替換新球員。從這個角度來看，一家公司與其說像個家庭，還不如說像支球隊。
雖然職業球隊並不假定自己採用終用雇用制，互信、互惠和相互投資的原則仍然適用。當個別成員之間的信任強到他們重視團隊成就甚於個人榮譽時，團隊便有較大的勝利機會；弔詭的是，團隊勝利是個別成員獲得個人成就的最佳方式。勝利球隊的成員是其他球隊亟欲網羅的人，一方面是因為他們展現的技術，另一方面也是因為他們有能力幫助球隊建立積極求勝的文化。
職業球隊的概念界定了我們的合作方式和努力目標，但家庭的概念仍然有其意義，因為它界定了我們互相對待的方式，也就是勞資雙方心存同情、感激和尊重。例如，建立企業「校友會」有個好處，即使分開已久，雇主與員工仍然可以透過這個網絡，像親人那樣保持聯繫。（本書摘錄自《聯盟世代》第一章）
LinkedIn執行董事長，也是創投公司Greylock Partners 的合夥人。2003年，他在加州山景城住家的客廳創辦LinkedIn，如今這家全球最大的專業人士網絡服務公司在200 個國家與地區擁有4億名會員。
2009 年，霍夫曼加入矽谷重要創投公司Greylock，Greylock的投資包括租屋網Airbnb、Facebook、相片網站Flickr和遊戲業者Zynga。他也是數家營利和非營利組織的董事會成員，包括微型貸款組織Kiva.org 和輔助創業者的Endeavor。他擁有牛津大學哲學碩士學位和史丹佛大學榮譽學士學位。
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