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傑克・威爾許的終極MBA》創造能把人才留住的環境

傑克・威爾許
2016-06-04
傑克・威爾許的終極MBA》創造能把人才留住的環境
圖片來源 : Sprachschuleaktiv
有關留住人才的論述很多,但是我們實在搞不清楚,這件事哪有那麼多好說的?留住人才是很簡單的事,一切就跟快樂有關。快樂的員工會專心投入工作,接受適度的挑戰,也會喜歡並真心關切同事和顧客,且從中受到激勵。他們有生產力,願意協調合作和追求成長。   
他們善盡職責,也樂在工作。   
我們說的沒錯吧?所以,你必須做的是,確保員工覺得工作有樂趣,也就是讓他們覺得未來有希望,不論是他們的事業生涯或公司的未來都有希望。讓他們覺得實現自我的抱負,樂於接受挑戰,並且獲得啟發。   
你的職責就是讓他們快樂。   
拜託,別絞盡腦汁思考這項要務,或忘記這一切的出發點。   
其實,一切的出發點就是錢。   
聽好,對人們來說,錢很重要,而且非常重要。當然是這樣。名聲又不能當飯吃,員工餐廳的免費點心或週五便服日,都沒辦法支付你子女的大學學費。那就是為什麼,身為主管,不論你在組織內部的位階如何,都必須依據工作績效,大方給予薪酬。這是激勵和留住人才的最基本條件,因為那樣做員工才會快樂。令人驚訝的是,許多領導者竟然忘記這項事實,尤其是位階愈高的主管愈是如此。你千萬別那樣。雖然可能是好幾年或幾十年前的事,但你還記得第一次加薪、第一次拿到獎金,第一次領到股票選擇權,那時心中有多麼激動。你會記得那種充滿機會的喜悅,記得那種歸屬感。當然,你也記得自己應得卻沒有得到高額加薪或大筆獎金,那些事件讓你覺得自己跟公司有多麼疏離。
如果你剛擔任主管,或許大方不是你與生俱來的本性,但是養成這種特質永遠不會太遲。善用加薪,即便你自己得到的加薪沒那麼多或不如預期。不管怎樣,都要大方對待員工,分享他們的快樂。畢竟,大家都是同一個團隊。 幸好,錢不是留住人才的唯一利器。跟錢同樣有影響力的是,你必須提高員工的快樂商數。 你也會因此「令人讚嘆」。
是的,令人讚嘆地「哇」一聲。我們指的是,你創造一個有趣、令人興奮又樂於授權的環境。這種環境讓人想要來上班。
順帶一提,這不是你的主管或上級交辦的事項。創造「讓人讚嘆」的環境是每位主管的職責,不管你的團隊只有三個人或多達三千人。
好啊,但是要怎麼做呢?   
第一步就是理解到,不久後,你會流失許多最優秀員工,因為他們會被新創事業挖角,除非你能提供新創事業的條件,譬如:經常加發獎金,積極前進的能量、一種「我們可能成為產業巨人」的態度、有發表意見並讓意見被聽到的機會,有可能發揮實質影響力,能擺脫單調乏味又愚蠢的官僚作風,也不必理會把人們工作變得更忙又毫無意義、跟官僚作風者同夥的律師群。
除非你建立讓員工得以自由發表意見的企業文化,否則你可能會失去最優秀的人才。這種文化讓人善盡職責又樂在工作,並且依照成效給予超額的財務獎勵。這種文化讓員工不覺得自己只是組織機器裡的一個小螺絲釘,也讓每個人都明白自己的貢獻對公司有何意義。這種文化讓不奏效的絕妙構想受到敬重,而非懲罰,也讓人們在對例行工作生厭而苦無進展前,就能依據績效表現獲得升遷。這種文化讓人們不必像在迷宮裡遊走,跟主管們打好關係卻一事無成。
簡單講,這種文化讓人們得以自由,讓自己當老闆一樣賣力工作。
我們知道在傳統大型組織裡,很難灌輸這種活力十足的文化,但不是只有大組織才有這種問題。我們看過各種規模、各種類型的公司都有文化僵化的問題。而且我們知道,企業(尤其是大企業)需要掌控,特別是在安隆風暴過後金融業大崩壞的經濟結構中更是如此。
你不能讓掌控危及你創造一個「令人讚嘆」的環境。你反而應該利用真相和信任,讓人們大膽提出構想並擺脫制式流程,同時也善用以身作則的管理方式。有人為團隊增添樂趣和激勵時,就大聲給予稱讚。有人破壞團隊士氣時,一樣要大聲予以斥責。
到頭來,身為領導者的你想要的是,把職場打造成像高中時期那種宿舍,那種大家都想待在那裡的地方,因為所有好玩的事和活動都在那裡發生,你的朋友也經常在那裡出現,大家都待在那裡,不想回家吃晚餐。
你一定知道我們在說什麼。讓職場變成讓人們開心的場所,你也會跟著開心。

一年至少進行二次績效評估   

就算你已經打造出令人讚嘆的文化,你還可以進一步打造傑出團隊。你可以善用差異化(differentiation)的用人策略,授權人力資源部門去做。   
我們當然知道,差異化可能煽動某些人群起抗議,而且人力資源部門通常被認為做法太過粗魯。
無冒犯之意,但這樣講是不對的。   
差異化最重要。   
簡單講,差異化是一種績效評估制度,是真相與信任這種領導做法的具體展現。每年至少進行二次這種績效評估,每位員工與其主管會談。主管會將一頁手寫以示慎重的評估結果,放在員工面前。這份文件的左側欄位列出主管認為員工表現不錯的事項,右側欄位則是主管希望員工改進的事項。然後,雙方依據員工績效是否達成策略及財務等目標,以及行為是否符合公司關鍵行為進行討論。
會談結束時,主管就向員工明確表達,譬如:「喬伊,你是我們團隊的超級明星,你的表現在團隊前20%,你在這裡前景可期。為了感謝你的貢獻和期待你繼續發揮潛力,我們會幫你加薪,而且加薪幅度超過一般水準。感謝你的付出。」或者主管會說:「喬伊,你做得很好,但是你真的需要培養一些技能領域,那方面我們很想幫你。你是團隊重要的中間份子,你的績效跟70%的成員一樣,我們會依據這項事實幫你加薪。」或者最後一種可能是,主管說:「喬伊,評估結果似乎不太好,我們先前討論過,你已經有六個月未達績效目標,而且你沒有跟大家分享你的構想,這是我們最重視的行為之一。你的表現在倒數10%,所以我們不會幫你加薪。讓我協助你想想,明年內怎樣幫你找一個更合適的工作。」   
現在,差異化受到相當猛烈的批評,通常還用「考績定去留」(rank-and-yank)一詞稱之,並被抱怨這種「要求績效不彰者離職,不然就解雇」的做法很殘忍。我們的反應是,真的嗎?真是這樣嗎?我們認為,差異化其實是授權,讓員工從不確定的黑暗中脫困而出,得以掌控自己的未來。那種不確定,在許多管理不當的公司相當常見。   
可怕的是,這種透明性和授權相當罕見。過去十幾年內,我們有幾百個機會在演講時問大家:「你們當中有多少人知道,你們的主管對你的工作表現有何看法?」情況好時,有20%的觀眾舉手,通常大約是5%的人舉手。你知道,主管這樣會讓部屬多麼「消極怠工」嗎?   
差異化受到的另一項批評是,這樣做是對團隊的一項詛咒。這項論調認為,績效前20%有那麼多好處,大家就會勾心鬥角,想盡辦法往上爬。除非情況不是照那種方式發生。還記得先前我們提到,差異化是以員工的績效數字與行為做依據吧?主管必須做的是,確認團隊合作是一種受到重視與獎勵的行為。除非團隊成員展現出這種行為,否則就不能列入績效前20%,甚至不能被列入績效中等的70%。那樣的話,你猜會發生什麼事?沒錯,大家就會全力發揮團隊合作的精神。  
不過,我們暫且忘卻差異化策略受到的批判吧。反正,我們很難知道究竟有多少批評,因為很可能大家對於差異化的憎恨多過批判。我們來談談跟差異化有關的真正要事,那就是差異化如何透過菁英制度,建立令人讚嘆的團隊。   
優秀人才會被菁英制度吸引,那是生活中的一項事實。聰明人和有才能的人都知道自己的價值,他們想要贏,也喜歡跟志趣相投者共處。他們渴望在本身價值受到薪酬肯定和眾人認可的地方工作。舉例來說,表現優異的明星員工不會想跟隔壁座位被打入冷宮、毫無工作鬥志的同仁拿一樣的薪水。這會讓人覺得不公平,因為本來就不公平,而且這樣做簡直讓人倦勤。   
現在,我們明白差異化不是完美的。沒有哪一種績效評估制度是完美的。但是依照我們的經驗來看,差異化是最棒的績效評估制度。這種清楚明白的做法就是一種解放,將興奮與機會釋放出來。而且對於優秀人才來說,那是讓他們一展笑顏,並繼續留任的理由。(本文摘錄自《從管理企業到管理人生的終極MBA》第九章)
書籍介紹
作者:傑克・威爾許
出版社:商周出版
出版日期:2016年4月
傑克・威爾許
1960年進入奇異公司(General Electric Company),1981年成為奇異第八任執行長,並於2000年獲得《財星》雜誌(Fortune)盛讚為「世紀經理人」。
2001年從奇異退休後,出版自傳《Jack》(Jack: Straight From the Gut),隨即在世界各地熱賣。第二本著作《致勝》(Winning)跟夫人共同撰寫,於2005年出版,亦獲得全球讀者的廣大迴響。過去十年,威爾許擔任克杜萊(Clayton Dubilier & Rice)私募股權公司特別合夥人、IAC/InterActiveCorp顧問,身兼廣受歡迎的演說家,走訪世界各地公開演說。2010年創辦傑克威爾許管理學院(Jack Welch Management Institute),開辦受認可的線上企管碩士(MBA)課程,目前有九百名學員修讀該課程。
 
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