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戒除無效的努力!如何用更少力氣聰明努力,讓工作表現更出色?我從《關鍵課題思考》學習到的四件事

劉奕酉
2019-04-10
戒除無效的努力!如何用更少力氣聰明努力,讓工作表現更出色?我從《關鍵課題思考》學習到的四件事
圖片來源 : Pexels
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我們都認同,解決問題能力是職場人士不可或缺的競爭力。
我們可能學習過不少如何提升解決問題能力的知識與技巧;但是,你如何確定自己正在解決真正的問題?有沒有想過,在完美達成上級交付的指令同時,還有沒有其他的可能性?
的確,這些問題不去想,可能不會怎麼樣。但是你思考了、做出改變了,就會很不一樣。關鍵議題思考,簡而言之,就是「弄清楚現在該做什麼」。
「如果給我一小時拯救地球,我會花59分鐘去界定問題,花一分鐘去解決。」— 愛因斯坦
方向對了,努力才有意義。
這本《關鍵課題思考》的作者清水久三子,曾是IBM的首席顧問,在這之前我也看過不少她的著作,像是《IBM首席顧問最受歡迎的圖表簡報術》、《用對圖,簡報更有力:IBM簡報教主傳授打動人心的圖表簡報術》等,都是不錯的職場學習書,特色就是框架型的架構、圖解化的說明,與引導式的敘述。
在這本書中,除了方法與技巧的學習之外,我更體會到了以下四件事。

只有努力還不夠,聰明使力才能把工作做得更出色

科技的進步提高了效率,也將許多工作流程自動化,與此同時,我們所面對的問題日益複雜、不確定性也大幅提升,已經很難像過去一樣用單一解法就能輕鬆解決問題。
也有可能,我們根本搞錯了方向,在錯誤的問題上面,投入了大量的時間、人力與資源,不只沒有將事情導向正確的方向,還製造出更多問題,這都是因為沒有解決真正的問題。
有些人可能會抱持著「上級指示什麼,我就做什麼就好了」的心態,認為身為部屬只要迅速、確實地完成指令就夠了。在過去大環境變化還沒有這麼快的時代,這樣的工作模式或許可行。但現今的步調如此快速,隨時得處理突如其來的各種突發狀況,不只是工作變得更為複雜,即使上級有明確的指示,也常被要求要懂得主動思考、隨機應變。
「為什麼主管會要求我這樣做?」
「我該達成什麼目標?」
「這件事本質上有什麼問題?」
「難道沒有更好的做法嗎?」
選擇「只做好被交辦的事」只是合乎預期,不論是主管或客戶都不會就此感到滿足,因為這是你本來就該做到的;你可能會因此失去升遷與提升專業的機會,更可能在面對更積極的競爭者時輕易的被取代。
在職場上「把事做對」固然重要,但前提是「做對的事」才有意義。

我們與專業的距離:觀察力。差異在於視角、視野與視點

專業,就是表現超乎預期。
要做到超乎預期,就必須懂得觀察,如何更精確地掌握事件的全貌?如何歸納出正確的期望,然後超越?首先,得在「視角、視野與視點」這三個觀點上有所提升。
提升視角、拓展視野、磨練視點,是提升觀察與思考力的關鍵
視角,指的是看事情的角度。在解決問題時,我們必須先釐清「解決誰的什麼問題?」所以,如何找出這個「對象」是誰?以及能否站在這個對象的角度來看待這個問題?就取決於「視角」的高低之分了。
提升視角最簡單又快速的方式,就是常與視角較高的人相處;其次是閱讀,大量的閱讀經營、管理面的書籍,也是有效縮短與上位者視角差距的一種好方法。
當然,人不能只看著上方。一方面透過提升視角,理解公司高層的期望;另一方面也要降低視角,確認實際的工作狀況,察覺其中可能出現的問題,並且理解基層人員的思考與行動模式,這就是懂得接地氣,練就自由升降的視角。
視野,則是透過空間與時間兩個維度,去思考最大的可能影響範圍,關鍵在於人脈網絡的建立,以取得盡可能的情報來做為思考的依據。
提升視角來蒐集情報,拓展視野來進行思考;最後,則是培養精準的「視點」來設定課題。首先要做的,就是熟悉現今已經普及的視點,也就是現有的「框架」模型;其次,習慣深入思考,不斷地自我提問「為什麼?」以及「然後呢?」(5 Why/5 So法)來磨練視點的敏銳度。
視點較為敏銳的人,通常擅長整理訊息間的因果關係及優先順位,能迅速掌握正點事項,並且以圖表的形式呈現出來。因此,將視點圖像化,做為思考關鍵課題時的視覺參考,也是磨練視點的一種有效方法。
提升視角、拓展視野、磨練視點,進而培養卓越的觀察力,就會展現在專業表現的差異上。

垂直思考與水平思考的完美互補,邏輯與創意是可以並存的

一般來說,思考的方法可以簡單區分為「垂直思考」與「水平思考」兩種。
垂直思考,也就是一般我們常說的邏輯思考,是一種追究原因、歸納結果的直線式因果關係的思考模式。最為經典的思考工具,就是麥肯錫的邏輯樹與金字塔模型(其實這兩個可以說是同個工具),邏輯樹可以運用來整理資料為結構化的架構,也可以運用來拆解問題成多個小問題或從中探究真因,而金字塔模型則是一種階層式架構,常用在組織報告內容上。
垂直思考的特色,就是基於一開始的問題,以達成目標設定的前提之下,來進行規劃與思考,因此即使達成設定的課題,也容易僅止於合乎預期的水準而已。如果我們要尋找靈感,或者跳出框架,這時垂直思考就不管用了,必須透過水平思考,也就是所謂的創意思考。
利用垂直思考與水平思考各自的特色,就可以進行互補發展出邏輯與創意兼具的思考模式,可以分為五個步驟:
步驟一、運用邏輯樹整理蒐集來的情報與資料,釐清期望與現狀,找出問題的切入點(垂直思考)
步驟二、懷疑先決條件「切入點正確嗎?有沒有更好的?」如果有就回到步驟一(水平思考)
步驟三、運用邏輯樹將問題拆解,找出關鍵課題,進而找出原因與解決對策(垂直思考)
步驟四、從改變觀點、組合想法來找出解決關鍵課題的其他可能性(水平思考)
步驟五、運用邏輯樹(金字塔模型)歸納出可實行的結論(垂直思考)
不難發現,如果我們將步驟二、步驟四抽離,就是典型的垂直思考的問題解決模式了。透過這樣的交叉思考,能夠理性的整合出結論,並且可能在這個過程中,發現不受到成見或常識所束縛,透過多方驗證的課題三大元素:現狀、期望、阻礙。

套用商業框架來解決問題的具體實踐

作者清水久三子在一開始即套用了「Why-What-How」的框架來為整本書揭露了全貌,這是在商務場景中掌握全貌、(與受眾)建立關聯很常使用的一種框架模型。
「為什麼要懂得關鍵課題思考?」
「做好關鍵課題思考所帶來的價值是什麼?」
「那麼具體來說,關鍵課題從思考到輸出的實際流程該如何進行?」
身為讀者,你是不是就很清楚這本書的內容與你的關係、對你的用處,以及實際上應該如何進行?這就是身為清水久三子身為資深顧問的魅力,懂得透過引導的方式來解決問題。
在第三章的部分,作者也闡述了如何透過「引導式的提問」以獲得更多的資訊來釐清關鍵課題的設定。我個人認為這樣的提問技巧是相當有價值的,同樣地,在書中也整理成框架的形式,讓我們得以實際操作應用。
比如說,在有限的時間內,如何問出高品質問題?作者就提出了一個3×3框架提問矩陣,遇到應該釐清的重點,比起省略的事,問題或課題通常隱藏在,遭到大眾化或扭曲的話語中。關於聽到的內容是一種事實陳述、個人感受,還是思考過程?可以視提問對象的身分採用有效的部分。例如從現場工作人員身上問到事實與感受,向專案負責人提問時,著重於聽到對方的期望與規劃。
在第五章的最後,作者提出了關鍵課題輸出的六大元素。這是我認為相當重要,但極為容易被忽略的部分。為什麼呢?在職場上我看過太多優秀的專業工作者,有著強大的解決問題能力,卻因為無法有效地表達工作成果與專業價值,而使得工作表現不被重視或被低估,這是相當可惜的。
而我也常常強調,在製作報告或簡報前,應該先好好思考,但別用思考的方式來表達;應該去蕪存菁,只留下與結論有關的依據與脈絡,不只解決問題、更要展現個人專業價值。怎麼做?這裡提到的關鍵課題輸出的六大元素,就是一個很不錯的報告框架,值得參考。
說到這裡,你有沒有發現框架模型的妙用之處?在大部分的工作場景下,許多問題解決的過程都可以使用框架模型來加速思考到產出的過程,這是一種垂直思考(邏輯思維);當然,我們可以透過水平思考(創意思維)來補充垂直思考看不見的盲點。
關於框架模型的使用,正好近期有另一本書《解決問題的商業框架圖鑑》相當值得推薦,裡頭提到了七十種常用的框架模型與其使用方式,如果你有興趣的話不妨參考我的這一篇文章《一流商務人士的思考術:懂得用框架解決問題,加速思考到產出的品質與效率》,希望這些分享與書中的內容可以幫助你在職場上用聰明的方式努力,來獲得更出色的工作表現。
《關鍵議題思考》的視覺全息圖 在最後,我用一張全息圖來將《關鍵課題思考》學習到的心得以系統化的視覺化架構來呈現,希望能對正在閱讀這本書的你有所幫助。
 
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