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如果個人有洞察力意味著理解自己是什麼樣的人，以及別人對你的看法，那麼一個有洞察力的團隊則是在集體層面上追求同樣的理解。

說得更具體一點，有五件事是富洞察力的團隊經常評估和討論的，我稱之為「團隊覺察力的五基石」。

一、目標：他們要達成的是什麼？

二、邁向這些目標的進度：他們做得如何？

三、達成目標的過程：他們要如何達標？

四、對業務以及環境的假設：這些假設成立嗎？

五、個別的貢獻：每一個成員對團隊的績效有何影響？

只可惜，能自覺產生洞察力的團隊寥寥無幾。畢竟，少了討厭的同儕關係平添的挑戰，自己要培養相關的能力就很困難。理論上，主管必須在一年一次的績效考核時，跟員工們說實話，但是員工之間就沒有這個義務。雖然每天一起並肩努力的人通常是對我們表現擁有最關鍵訊息的人，但是他們通常也最有可能保持緘默。這種情況不只削弱我們的信心和助長我們的錯覺(要記住，你的同儕可能把他們對你的看法告訴除了你以外的每一個人)，也可能對團隊集體的成就具有殺傷力。除了緘默效應可能使大家不願意說出實情，大家往往也視個人的回饋為可有可無，無足輕重，而非成功的基本要素。

雖然領導人應該認真看待團員不說真話這件事，但也無須為之氣餒。只要用對方法以及持續不斷嘗試，就能培養出在各個層級都鼓勵溝通和回饋的文化，即使是最低層級的成員也能安心把問題提出來討論。

此外，如果團隊缺乏明確和令人信服的方向，那麼你首先就缺乏具有洞察力的理由。一如穆拉利所說的：「 如果沒有願景、高明的策略、詳細達標的計畫，自我覺察的過程就只是光說不練。」

換言之，假使團隊不知道要往何處去，就沒有自我覺察的「原因」，而達標的努力便會變成空談和沒有意義的事！

具體來說，領導人要推動一個有覺察力的團體，必須先架好三塊積木，分別是：具有洞察力的領導人、具有能讓人放心說實話的心理安全感，以及必須持續追求及保持洞察力。

如果公司或組織缺乏能建立富有覺察力團隊的領導人，說得再多再好也只是空談。

機械工程師道格．薩特爾士(Doug Suttles)剛被英國石油公司任命為北海米勒平台的海上設備經理，這座平台就位於蘇格蘭的沿海。除了保護每一個人安全的首要目標之外，薩特爾士還承擔提高這個鑽台作業績效的責任。他不但是鑽台上唯一的非英國人，也是最年輕的人之一。

這個特殊的情況使薩特爾士面臨幾個獨特的挑戰。舉例來說，他將與一百九十六位新室友同住，大夥兒緊密聚居在距離海岸許多英里的海上。身為這個領導者兼船長兼顧問的多元化角色，他不僅是二十四小時都要被他的團隊盯著，就連他最微不足道的選擇也會被拿放大鏡檢視，例如他晚餐時是會和經理還是和技師們坐在一起？他可以幫助他們處理在如此狹窄擁擠的地方滋生的人際問題嗎？

薩特爾士待在鑽台上的這段時間，為他提供了全新而深入的自我覺察力。因為他是領導人，所以他的部屬們看到他做的每一個決定都可以被當作榜樣，對他們的工作態度、行為，以及整體的效能也都具有深遠的影響。

多年之後，這個深刻的體悟將幫助薩特爾士管理一個難以想像的危機。二○一○年四月二十日，在路易斯安納州沿海墨西哥灣上的鑽油平台「深水地平線」，英國石油公司的主管和工作人員共聚一堂，慶祝鑽油七年來從未有人受傷。但到了晚上約九時四十五分左右，正在監看電腦系統的工作人員感覺到一陣突如其來的震動，數分鐘後，有一聲很大的嘶嘶聲，繼之而來的是一場大爆

炸，結果造成十一人死亡，十七人受傷，噴出估計有四百九十萬桶原油到墨西哥灣。

彼時已擔任探勘與生產部門營運長的薩特爾士被指派為負責人，帶領英國石油公司對史上這樁最大規模的漏油事件採取應變措施。在處理這樁緊急事件的過程中，當然很容易引起恐慌、推卸責任，或是說話不經大腦。(許多英國石油公司的領導人就落入這些陷阱，而其中最著名的就是執行長唐熙華﹝Tony Hayward﹞，他聲稱這起漏油規模「相對而言很小」，並告訴媒體他想「恢復過去的生活」，因而成為大新聞。)

而薩特爾士的洞察力足以知道，處於這樣一個複雜而且情緒化的情況，難免會犯錯。他也知道他們必須迅速修正這些錯誤，應變小組也必須保持冷靜，了解批評並不是針對個人，而唯一能夠做到的方式就是薩特爾士願意承認自己的失誤，並做好情緒管理，冷靜處理危機。

他的小組面臨並謹慎處理每一個可能的障礙，直到七月十五日終於停止漏油。九月十九日，則完全封住了漏油。他從這起事件得到的啟示就是：不論面臨任何挑戰，有洞察力的團隊勢必是從一位有自我覺察力的領導人以身作則做起。薩特爾士對我說：「居高位時很容易被孤立，可是假使團隊的表現不符合你的預期時，你首先要看的便是自己。要是我回頭卻看不到人時，這就是回饋。要是我回頭看到人們緊跟在我後面，這有可能是一個好現象。」

或者，也如同穆拉利曾告訴我的：「團隊能走多遠，完全要看領導人自我覺察的程度而定。」

薩特爾士與穆拉利已經向我們證明，領導人必須把自身的原則和大家深入溝通，而且行事要前後一致，心理學家經常把這一系列的行為稱為「誠信領導風格」。由誠信的領導人所領導的團隊，其自我覺察力以及生產力，皆高於由自我覺察力較低的領導人所領導的團隊。

這些影響不只限於企業界，也擴展到家庭和家人。有一項研究顯示，如果媽媽能成功地認清和處理自己的情緒，一年後子女會比較快樂，自我覺察力也比較高。看到父母示範的自我覺察力後，他們比較可能自己培養出這個可貴的能力。

當領導人下決心面對自己的缺點，同時努力提升自己時，他的團隊就有起而效尤的動機。事實上，這是傑出心理學家亞伯．班杜拉的社會學習理論裡的一個範例，表示追隨者往往會模仿領導人的態度與行為，當領導者是真心實意時，團員就會知道。

不論是領導數百名員工或是一群小朋友，示範自我覺察力的行為都是一樣的。首先，你必須鼓足全力追求團隊的自我覺察力，就從自己開始。穆拉利解釋：「我的角度是確使每一個人都有洞察力。要時時觀察，包括觀察自己，觀察別人，以及觀察這個組織。」

同樣重要的是知道以及傳達你的信念，也就是界定出你的價值觀，作為你期望自己以及團隊表現出的行為準則。穆拉利在福特的信條不只更幫助團隊了解他，也表明他對大家的期待。此外，只是尋求回饋和鼓勵團隊提出問題並不夠；你還需要聆聽，真心傾聽團員不吐不快的話。

我向現在擔任加拿大能源公司(Encana)執行長的薩特爾士請教成功團隊的祕訣時，他回答：「很多人用『信任』一詞，但我不太喜歡這樣做，因為對我們工程師而言這樣說太感情用事，而且意思太廣泛。真正重要的是，他們對你有沒有信心？不只是相信你會指引船隻正確的航向，也相信你會聽取他們的意見嗎？他們相信你是真心想要打造一個公開透明、不論成功失敗都可以被談論的環境嗎？團隊受到挑戰時，你是在用誘餌引他們上鉤，還是真的給他們支持與協助？」

大部分的領導人在個人的自我覺察方面，是在打一場舉步維艱的硬仗，因為主動提供重要回饋的道路很少會暢通無阻。假使同仁們一開始不願說實話，那麼你直截了當要求他們提出意見的話，他們會不會覺得壓力更大？領導人能夠真正克服緘默效應，從下屬員工獲知坦誠的回饋嗎？幸而，這還是有方法可循，我稱之為「領導人的回饋過程」。

數年前，一家醫院和不動產管理公司的總經理傑米來找我。他是這家公司成立四十年來僅有的第三任總經理，於一年前進入公司，準備改革已開始危及公司存亡的弊習。

傑米設定了在五年內使公司規模擴大一倍的大膽目標。基本上，傑米的高階主管團隊對實現這個願景的看法與他一致，也對彼此的合作共事感到自在。他們認為他是這個職位的合適人選，但許多人還難以信任他，也難以與他建立關係。

傑米和我都認為我們需要直接處理這些問題(可以用「撕掉OK繃」來比喻)。我們決定花兩天的時間到公司外面舉行一個名為「新領導人同化練習」的進修活動，這類的活動最早是在一九七○年代初由奇異公司所率先採用。在首次會議幾個月後一個暑氣蒸騰的夏日，傑米、他的團隊還有我，在當地一家鄉村俱樂部會議廳集合。「謝謝大家撥冗前來，」傑米開場說，「我們有一個目標，就是成為一個更好的團隊。

現在就由我先開始做起。接下來三小時裡，你們會有機會對我到職的第一年提供回饋。基本原則很簡單，就是百無禁忌，而且每個人都要說。大家說好不好？」

他稍做停頓，察看大家的反應。有幾個人遲疑地點點頭，但是有一股明顯不安的情緒。為了緩解他們的疑慮，他又說：「等一下我會離開會議室，讓塔莎主持這個討論。我已要求她絕對不能告訴我誰說什麼話。這樣聽起來是不是比較可行一點？」剛才瀰漫的那股恐懼感現在明顯減輕了，他們異口同聲而且有點急切地說是。

我(輕輕地)把傑米趕出會議室後，站起來朝覆蓋牆面的七份活動掛紙比了一個手勢。每一份掛紙的頂端是用藍色馬克筆所寫下的問題：

一、我們對傑米有什麼了解？

二、我們想要了解傑米哪些事？

三、傑米對我們這個團隊應該了解的是什麼？

四、我們對傑米的擔心是什麼？

五、我們對傑米的期待是什麼？

六、我們想要傑米不要再做的、開始做的，以及繼續做下去的是什麼？

七、對公司的願景、策略、計畫，我們有哪些建議？

「這個部分的討論將進行約四十五分鐘。」我告訴他們，「然後我們會按照順序回答每一個問題。你們要做的就是盡量把想法告訴我，而我的工作就是把你們說的話寫下來。」我站在第一張掛紙前。「我們就從討論對傑米有什麼認識開始吧。」三個答案立即出現：「我們知道他在業界有二十五年經驗。」「我們知道他的期望高得嚇人。」「我們知道他肯定很勇敢，因為他做了這個練習！」

就這樣，四十五分鐘後，七張掛紙都寫滿了他們的意見。

我讓大家休息十分鐘，然後去找傑米。等我們走回會議室後，原本充滿自信笑容的傑米看到掛紙上的那些文字時，他的笑容變成了苦笑，眼睛瞪得老大。我給他幾分鐘細看團員們給出的答案，並且幫忙說明幾個意見的意思，也提醒傑米在接下來的討論保持冷靜和沒有防衛心的重要性。

不久，每個人都重新聚集在會議室裡。可是在深入討論回饋之前，我請傑米先花幾分鐘說明一些他的生平事蹟，包括在成長期間喜歡做的事、有幾個兄弟姊妹、兒時最有趣的記憶、最重要的價值觀等。我發現在特定的情境下，這些訊息幾乎立即就會對團隊的信賴程度產生影響，即使他們已認識領導人許多年。

接下來，傑米逐一針對他們的回饋做出回憶。有些回饋只要他簡單地承認就夠了，(「對，我的期望高得嚇人。」「我很高興你們認為我們是朝正確的方向前進，儘管第一年並不容易。」)有些需要做一點討論，有些則是需要他承諾會嘗試使用不同的方法。例如，許多團員因為傑米有時會越過自己，直接找他們的下屬溝通而覺得不被重視。探討這個回饋意見讓他了解這樣的做法對高階主管們而言是尷尬的，而對他們的下屬而言則是混淆的。

大約一個月後，傑米告訴我他對親眼看到團隊的進步嘖嘖稱奇，那次進修加速了大家對他的信任，他們也更開放地討論迫切的問題。雖然有的人偶爾仍會陷入舊習性中，但是他們比以往更投入工作、更合作無間。不到一年，公司的營業額便驟增兩成以上。

（本文摘錄自《深度洞察力》時報出版）

書名：深度洞察力：克服認知偏見，喚醒自我覺察，看清內在的自己，也了解別人如何看待你

作者：塔莎．歐里希

出版社：時報出版

出版日期：2018年11月