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五年前，傅盛創業。天使投資人雷軍說，你要做一個10億美金的公司。

 

那時，連360也未上市，金山羸弱已久。傅盛就心虛，自己暗地問：「投資人都是這麼忽悠創業者的嗎？」

 

四年後，獵豹以全球移動互聯網第一工具軟體的概念上市，市值30億美金。雷軍也在五年前創業，今天小米450億美金。 傅盛現在認為：只要把規律想清楚，至少一百億美金的公司是可以用方法和公式推演出來的。

 

兩年前，北京開兩會。傅盛跑到人大代表住的賓館找雷軍，頭一次提要做美國市場，說能做成國際移動版的360。雷軍說，憑這個就是50億美金起。傅盛又去跟馬化騰聊，馬化騰擔心怎麼賺錢。傅盛說，不知道，幹了再說。

 

一年多以後，獵豹把中國的三級火箭模式複製到了歐美。工具軟體免費，廣告賺錢；依靠清理對使用者的影響力推薦安全軟體、瀏覽器、遊戲等等；再藉收購進入移動廣告網路。由點到面，到方陣，再瞄準平台。實現了Copy to Global。 期間，360在PC、安全、國內三個維度上封鎖。但獵豹在手機、清理、國際三個維度上另闢蹊徑找到一塊綠洲。不但沒死，反而更現生機。360在國內如何遏制獵豹，獵豹在國外就如何遏制360。此前傅盛在江湖裡被叫做騰訊的鐵褲衩、雷軍的馬前卒、360的棄子。到此，這些名號都隨風散去。此三者，畢其功於一役。 與此同時，傅盛還幹了另一件事，減重20公斤。

 

我不能註定是個胖子

 

兩年前忽然有了「我不能註定是個胖子」的覺悟，然後在台灣買了幾本減肥書學習理論，愛上此前不能忍受其枯燥的跑步，每餐都用APP查驗食物的卡路里，在家、在公司、在酒店都會稱體重以「快速驗證、正向回饋」。有一晚和一個副總裁加班餐，被勾引吃下很多，到家後心生慚愧，進廁所把手伸向喉嚨，把剛吃下的全吐出來。

 

商戰和減肥，其實是一不是二。要改變世界，先改變自己。

 

2012及之前，傅盛帶著獵豹解決的是「活下來」的問題。

 

那年有一篇在微博上轉載兩萬次的文章《渡過生死線》。說了兩件事。一，傅盛在接手獵豹後力排眾議，決定避開安全衛士這個主戰場，打側翼戰，砸鍋賣鐵做毒霸。之後趕上3Q大戰，騰訊安全與獵豹殺毒錯位配合，順勢結盟，騰訊投資獵豹。二，在早已戰成紅海的瀏覽器市場，獵豹以酷炫、簡潔為差異點立穩腳跟，以此為基有了互聯網的商業模式，是重生之作。士氣鼓舞。

 

PC端補課兩年，卻令獵豹在移動上失掉先機。互聯網巨頭起於強烈的不安全感，很早進入移動。在安全之類的成熟業務線上，後進者與巨頭的對壘非常艱難。360上市後股價一路攀升，士氣高昂。

 

當年獵豹也做了手機衛士，留存率不高。360以成倍的研發人力阻擊，迅速跟進獵豹的每一步摸索，嚴防死守。

 

對手還不止360。PC上的盟友騰訊，在移動上也大施拳腳。3Q大戰，給獵豹送來一個盟友，卻同時也驚醒了這頭獅子。安全是國防，騰訊也必須做。依靠其用戶基數和推廣能力，QQ手機管家期望在移動上與360一爭天下。如此，獵豹在手機上不僅得不到騰訊幫助，反成對手。一把刀，能砍敵人，也回傷自己。

 

在PC上有360，獵豹能做到第二。在手機上有360和騰訊，獵豹只能做老三。這是「註定的結果」。那一年，傅盛「特別痛苦」。苦悶中，傅盛第一次出國，去的是矽谷。然後一連去了幾次。提問，找答案。

2012年7月，Google I/O大會，傅盛把五個副總裁都帶到矽谷。其中四個是第一次去。六個人在黑人區找了家一晚只要一百美金的賓館，鐵拉門的老式電梯。白天出去拜訪，晚上回來，在隔壁超市買十美金一瓶的葡萄酒，在賓館一層走廊邊上一個乘涼的小廳裡喝酒聊天。聊如何讓自己不再痛苦。CTO徐鳴從360安全衛士開始，與傅盛搭檔十年。對於此番創業的結局，徐鳴想過很多，成也好，敗也好，做大做小也好。徐鳴甚至想過最悲情的結局，做遊戲賺錢。遊戲是他最不喜歡的業務。

 

國內吃鱉，靠國際化反攻

 

徐鳴唯一沒想到的，就是那晚上傅盛忽然說出來的，「國際化」。傅盛當晚一直在喝酒，講在美國受到的衝擊。他當晚並無準備，就是「喝多了」，藉著酒勁，忽然說：「國際化說不定是個最好的機會」。五個副總裁兩眼一黑。語言不通，文化不同，如此大的隔閡，中國公司在越南、印度也許行，但在美國，沒成功先例。副總裁們隱而未說的一點是，沒自信。若他們幾個在中國霸道了，可以來美國闖闖，但現實是，連在老家都深陷泥潭。

 

傅盛講他的理由。在矽谷看到，工具性產品基本是外國品牌的天下。比如車、冰箱、電視，被日韓佔領。鞋、衣服，被中國佔領。這些產品的核心是工具，跟文化關聯不強。書、電影、社交網路，這種文化性質的東西若在中國大熱，在美國就難火。但工具性產品，只要使用者用起來OK，性價比合適，沒文化差異，就行。安全軟體就是這一類。

 

美國的手機應用市場有四大品類。遊戲，社交，通訊，工具。前三種都各有領導者，領頭效應明顯，跟在中國類似。唯獨工具類分散，沒領導品牌，像羅馬尼亞這樣的小國程式師做出來的動輒有幾千萬用戶的APP，有不少。這是個藍海。中國公司在工具軟體已有優勢，比如搜狗輸入法、360瀏覽器，美國是沒有的。

 

還有大環境。中國人跟歐美人同步用上了智慧型手機。世界也平了，以往國際化的障礙是難以搞定本地推廣管道，但App Store和Google Play是全球共用管道。不像在國內，山頭林立，巨頭遏制。你難以在一個晚上用一個判斷搞定五個副總裁。他們即使趁著微醉點頭，但依然覺得這不可行。等回到北京和珠海，就做該做的事。「國際化」是定下來了，但與日常工作無關，戰車還在舊軌道上走。

 

過了幾個月，2012年底，傅盛又做了個決定。他把CTO徐鳴和CMO劉新華找來，說，這樣下去不行，你倆去美國吧，明天就走，建美國辦公室，把國際化的方向想清楚。最後一句是，「要是搞不定，就別回來了。」 徐劉二人就這樣被發配去了美國。丟下國內一攤子事，去一個沒朋友的地方，做一件前途未卜的事。劉新華不會開車，徐鳴剛拿到駕照。徐鳴不會講英語，劉新華算不錯。兩人在矽谷，徐鳴開車，劉新華當翻譯，每天8點出酒店，12點回，訪各路豪傑，每天見十個人，一個月見了三百人。

 

徐劉要完成幾個事：問路，拜碼頭，找辦公室，找育成中心，找律師，找夥伴，確立產品思路，確立打法。一個月後，他們對矽谷每個城市都瞭若指掌。街道、餐廳、超市，走過太多遍，一開始靠導航，後來就直接去。2013年，劉新華跑了七趟矽谷。除了北京，這是他最熟的城市。聽到最多的當然是打擊。

 

「你們何苦啊。放著國內這麼賺錢的市場不做，瞎折騰。不少中國公司都在矽谷搞辦公室，99%都成了雞肋。這裡招人又貴，剛畢業的優秀學生要十萬美金，國內又沒成功路線。想來碰運氣嗎？」

 

「路線搞錯了吧。為什麼不先去東南亞，這是UC和華為已證明了的路線。美國人獨立自主，沒中國人能管好他們。華為模式、日本模式，在矽谷實際上都失敗。Gree之前大規模招人，出機場的101公路上都是它的廣告，折騰半年就歇了。亞洲公司，就算你招了一流的美國人，還是管不好。獵豹比Gree更厲害？比日本人更瞭解美國？」

 

「你們在國內打不過360，就落荒而逃到美國來，更不可行。」「一開始就得徹底美國化。文化溝通成本太高，讓美國人自己弄，才能保證推進速度。但風險太大了，法律風險、管理風險、控制風險，你們吃得住嗎？」 現在徐劉二人沒再細說當時的應對之辭。

 

一年半後，獵豹在美國上市。那些東西就不再重要。但若沒傅盛撂下的那句「搞不定就別回來了」，矽谷精英們那些或善意或陌生的話，真可能讓這條「乍聽起來怪異無比」的國際化之路夭折。 一個月後徐劉回北京，向傅盛和董事會彙報。定下國際化的兩個要點。

 

第一，單點切入。徐劉在矽谷見到了幾個以色列、瑞典人做成功的公司。都是幾個人，把一個單點做得很好，大爆發。這其實也是傅盛班底的強項。「砸鍋賣鐵做毒霸」，以及「酷炫」的獵豹都是如此。 這也是傅盛和徐鳴在360時代繼承下來的傳統。單點突破、快速反覆運算、引爆，是周鴻禕推崇的產品兵法。恐怕連360的人也不得不承認，把這點學透的人，是傅和徐。

 

第二，要在矽谷混，先立志，後做事。整體視野要高，而非先埋頭做細節。當時矽谷育成中心RocketSpace接納獵豹入駐，它們拷問的是，你如何與眾不同？如何證明你真有夢想？你為這個時代帶來什麼？你是否能受人尊敬？中國的公司和產品，在矽谷留名的不多。馬雲1998年喊出來的那句「讓天下沒有難做的生意」倒是有名。 這第二點，正彌補第一點單點切入的不足。

 

獵豹給RocketSpace的回應是：中國人可以給全世界帶來最好的工具軟體，而獵豹是中國最好的工具軟體企業之一。 這點，也是傅盛下決心去矽谷的原因。但直到下這個決心的半年後，Clean Master這款將來讓獵豹一舉打開局面的「單點」一直沒出現。立志在先，單點在後。視野在先，扎根在後。直到十五個月後，獵豹上市前夕，傅盛開始說「莫用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰」，具體闡述了這個在過去兩年裡實際操作的邏輯。

 

毛澤東和林彪的區別在哪裡？一將，一帥。遼瀋戰役最艱苦時，毛澤東讓林彪打錦州，林彪拖著不打。錦州是遼瀋戰役的節點，拿不下，全盤被拖住，情勢可能急轉直下。拿下了，其它問題迎刃而解。但錦州難打。打之前，看不到勝算的可能，危機倒很多。林彪不打，毛澤東要打，這是兩者的區別。

 

莫用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰

 

 

對獵豹而言，打錦州，就是國際化。這個決定難下，好似無中生有。但若無人來做這個艱難決定，就是「戰略的懶惰」。若忙於國內事務不願從熟悉的流程裡抽身，就是「戰術的勤奮」。傅盛逼徐劉去矽谷，相當於下死命令打錦州。最後具體怎麼打下來的，相當於如何挖出CleanMaster這個單點，是後話。

 

五個副總裁都說，傅盛這兩年的升級，從360安全衛士的產品經理，到下決定「砸鍋賣鐵做毒霸」的悍將，進化到認定「國際化是最好機會」的CEO。360和毒霸，傅盛都是單點切入，身先士卒，再擴大格局。國際化這一戰，是視野在先，格局在先，單點在後。

 

用俗話說，從「打哪兒指哪兒」，進化成「指哪兒打哪兒」。以前是撞上一口井，迅速把它挖深。現在是指著一塊地，說，在這裡挖。以前是有什麼能力，做什麼事。現在是做什麼事，就找什麼人和資源。做縱深「單點切入」包括兩層。一是找到一個單點。二是把這個單點做得足夠縱深。既能讓單點鋒利無比、所向披靡，更能防禦巨頭反攻。

 

徐劉二人從美國回來彙報，然後做了一個戰術級的決定。國際化只從Google Play這個安卓上最大的應用市場開始，其它市場全部忽略，也不考慮預裝。把這個點作為槓桿，去撬動整個手機應用市場。若一開始就從幾個點切入，可能是一團亂麻。這符合「單點切入」。第一件事是跑Google Play上所有關鍵字，結果是，清理、防毒、電池、系統，這四個詞出現最多，代表最普遍的需求。尤其cleaner(清理)是最大的搜索詞，是「電池」的四倍，「防毒」的十倍。 若單純按資料，第一要做的是清理。

 

但獵豹團隊最想做的是電池。電池壽命不長，是智慧手機用戶普遍痛點，獵豹在中國已做了電池醫生，有經驗，用戶量不錯。於是重兵還投向電池醫生的英文版。清理這個點，只稍帶一試。

 

稍帶一試的項目，只抽了三個人做，連美工都沒有，一個「Clean Master」的清理應用幾周後上線。但這個「醜陋無比」的應用，沒推廣，上線第一天1.5萬下載，第二天1.2萬。相對有積累也耗了更多人力的電池醫生，每天只有幾千。

 

這個資料出來，傅盛就把做CM的團隊加到了二十人。當時獵豹很難抽出二十人。副總裁陳勇在研發大本營珠海，軟硬兼施把一票人搞到了北京。徐和劉就不斷跟矽谷朋友聊，為什麼CM長這麼快。其實Google Play工具類應用裡，前一百名就沒什麼大公司，但下載量很大。再深入細看，發現一個中國人開發的應用竟進了前三。傅盛意識到，做一個「移動國際版的360」，是大機會。

 

雖然清理只是安全的小分支，但小公司通過邊緣市場切入，避開正面阻擊，再有可能把邊緣市場做大成核心市場。 二十人，把CM一路做到2013年中的月活躍1000多萬。但相對於電池醫生，CM還是小產品。電池醫生當時月活躍有4000萬。 要有一個人來做艱難決定的時候又到了。

 

2013年3月，傅盛第一次動了念頭。他給幾個副總裁提了一句，全力做CM，停掉電池醫生。當時電池醫生月活躍幾千萬，投入已很多，副總裁們不理解，說，再看看，對CM信心不足。 傅盛就憋回去了。到了7月，電池醫生雖然存量是四倍，但增速遠不如CM。

 

某一天，傅盛下了決心。

 

用兩百人開發一支APP

 

2013年7月，傅盛跟五個副總裁上廬山，開了獵豹歷史上第二次廬山會議。第一次廬山會議，做了「砸鍋賣鐵做毒霸」的決定。第二次，做了「傾盡全力做CM」的決定。停掉其它一切專案的新研發，包括電池醫生，把CM團隊從二十人追加到一百人，再到兩百人，研發投入上不封頂，包括把二十名精銳頭一回從安逸的珠海調到霧霾的北京，原本負責瀏覽器和手機安全的徐鳴和陳勇全部投入CM。

 

幾個副總裁仍不贊成。電池醫生用戶量更大，留存收益不錯，沒必要非彼即此，建議並行發展。傅盛沒妥協，不要在舊市場上留戀，哪怕你投入再多，這個行業變化太快，你以為的經驗可能都是垃圾，這個時代拼的就是對新事物的快速瞭解。

 

這是傅盛在找到一個可能做大的單點後的直接反應。電池醫生縱深上不如安全和清理。做得再好，也難把電池容量變成兩倍。清理做好了，手機速度能提高兩倍甚至更多，進一步可進入殺毒和安全。當年360安全衛士的核心其實就是清理流氓軟體。傅盛那時就知道，清理是一個跟安全一樣大的需求。

 

海外和清理，這兩個緯度的結合，屬於安全領域的邊緣市場，要打一場反攻的側翼戰。360在這裡沒有在國內所具備的品牌和管道優勢。當時，360在特供機、搜索、口信幾條戰線上同時跟小米、百度、騰訊用兵，難抽出重兵到海外的清理市場。 傅盛說，在這裡，我跟360是同一條起跑線，我若能贏，就贏在它沒我堅決。我要投入二百人，投入到它在研發上想投也投入不起的地步。

 

不是沒反彈。「受冷落」的部門有情緒，產品經理帶頭離職。此前馬化騰在對騰訊無線業務部門做分拆重組時也是遇到反彈，他在內部會議上喊話：「你們不要抵抗，抵抗也沒用」。當時傅盛在內部開會時也用了這句話：反抗也沒用。

 

問題是，投入這麼多人，有足夠的事給他們幹嗎？有效果嗎？回答若是yes，那CM就找到了足夠的縱深，這個縱深通過清理這個單點打出去就有足夠壓強。若回答是no，那CM一定會死。這是從CM上線第一天就懸在腦袋上的利劍。 所幸。Google Play是一個高度碎片的市場，包括不同版本，有400萬個APP，它們又是由遍佈全球的幾百萬開發者做出來的。其中大部分都是在自己車庫或宿舍裡單打獨鬥或三五結夥的程式師。

 

這是一個良莠不齊的群體。Google Play是一個高度民主且散亂的社會。 這些開發者大部分是從PC轉到手機。PC容量大，不考慮程式和運行垃圾，比如讀取資料，一不小心就多存了幾個檔，對電量消耗也大。Google Play存在於大量低階機型裡，每種機型都有其特點，都有犄角旮旯（邊邊角角）的浪費空間以及垃圾殘留。

 

徐鳴說，CM就是在跟幾百萬程式師的固有習慣做博弈，跟Google Play叢林裡的萬千暗礁做攻防。若沒針對性的深度營運，是Google自己也難解決的問題。這也便成了CM的立身之本，花海量的時間、人力、資源去細緻分析APP和用戶，把每個垃圾檔和可能節省出來的空間都「篩」出來。並且在每一種機型上模擬。

 

CM通過幾百萬個用戶評論獲得了大量問題。為重現一個BUG，不惜把用戶那台手機買回來。為理解國際用戶，請了四十幾個老外，用各自的母語去一一回覆各國用戶，對一條阿拉伯語的投訴，就用阿拉伯語回覆。行業裡流行請志願者做翻譯，但CM只找具備本土語言＋軟體經驗的人。從中國的軟體外包公司裡挖了不少現成的人。

 

這些苦活，美國公司不願意做。能令矽谷天之驕子們心動的，是social，是系統級的，要很酷，能立刻改變世界。尤其，企業軟體在美國很賺錢，而工具軟體缺乏好的商業模式，他們認為不值得去做。這是中國人的機會。苦活累活裡包含大量的know-how，並逐漸形成口碑，若CM能積累到足夠多的用戶，後面的人要追會越難。

 

CM一年當中發佈了一百多個新版本，基本上每週兩個，根據回饋快速反覆運算，在不斷試錯中找到生命力。Google Play上CM有900萬個投票，平均4.7分，超過絕大部分頂級APP，包括Facebook、WhatsApp。 產品只是一面，推廣是另一面。

 

在廬山會議之前三個月，2013年3月兩會期間，傅盛找雷軍第一次聊國際化，「國際化移動上的360」這一句就把雷軍打動了。雷軍說，幹，只要成了，就是50億美金起。兩個人達成的默契是，不要利潤，賺到的都投進去，算大帳，不算小帳。

 

傅盛把賺到的錢都投入到了CM推廣。不光效果廣告，還有管道合作。第一個實驗品是借助國際概念比獵豹更早上市的3G門戶。3G本來自己有研發清理模組，獵豹就說，清理需要深度運營，你們做得不如CM專業，苦活你們沒必要做。後來3G被說服放棄自己研發清理模組，調用CM，並在頁面上給CM入口。3G後來上市，獵豹是其海外最大單一客戶。

 

即使在上市後，行業裡也有人指出獵豹在2013年的火箭竄升，部分是因為花太多錢做推廣，似乎是勝之不武、根基不牢。但反過來看，不要利潤、用錢換時間，卻快速建立了規模壁壘。 2013年1月，CM有100萬月活躍。2013年7月，開廬山會議。2013年底，8000萬月活躍。2014年5月上市前夕，1.4億月活躍。這在全球移動互聯網上也是罕見的速度。很多人以為CM在砸錢刷榜。

 

這一年半，為不讓國內對手知道，CM一直不做中文版，也不說話。倒相反，傅盛在國內公開講中國互聯網進入「拼爹」時代，被嘲笑，都以為傅盛鐵心做富二代。期間獵豹市場部發了一篇美國各州用戶的手機清理習慣，上了俄亥俄州電視臺。做這個事的公關被罵了一頓。

 

這一年，傅盛「憋」得很辛苦。直到2013年底，360著手海外市場。CM有一年時間做出產品的獨特性和規模壁壘。若360早半年知情並全力反擊，就正如在國內市場一樣，傅盛說，它盯住我們打，我們沒機會。 2014年，獵豹在台灣設研發中心。陳勇在這裡招聘了很多趨勢科技的程式師。

 

2001年，陳勇剛加入獵豹，也就是當年的金山，人手一本《擋不住的趨勢》，那時趨勢科技如日中天，40億美金市值，是亞洲最牛的軟體公司。當時雷軍號召向趨勢全面學習，當時的小程式師陳勇，覺得遙不可及。

 

僅僅十三年，這個世界就顛倒過來，趨勢風光不再。陳勇看這家公司的眼光從仰視，到平視，再到俯視。無限感慨，盡在心頭。這個魔術般的行業，一個浪頭沒抓住，無論噸位多大，就被打下去。 陳勇說，趨勢的衰落，不因為不夠賺錢，不因為沒好人才，而是以傳統思維看待這個行業。中國企業之幸運，因為盜版令傳統軟體不賺錢，被迫更早進入了互聯網軟體，具備了互聯網思維，站在歷史進程的最前端。 2010年，可牛與獵豹合併，傅盛在珠海告訴陳勇，要做世界一流的互聯網軟體公司。

 

2014年，在台北跟在趨勢工作十多年的老IT人聊天，陳勇知道，這個夢想伸手可及。

 

馬化騰眼中的小角色

 

當年雷軍力主讓傅盛帶著可牛的七十人創業班底去合併獵豹的四百人，要騰訊投資，馬化騰挺猶豫。他給雷軍打了一個多小時的電話，問傅盛到底行不行，沒帶幾百人隊伍的經驗。據說，雷軍最後也無話了，反正也沒別人可選，死馬當成活馬醫，就這樣了。

 

江湖裡傳，早幾年傅盛在馬化騰心裡只是小角色，頂多60分。同樣是騰訊投資但不控股的搜狗，同樣生於1978年的王小川，打90分。能把騰訊大舉投入還做不好的搜索做起來，馬化騰認為王小川能力不俗。 3Q大戰時，騰訊迫於形勢力推金山毒霸。但大戰一落幕，騰訊內部馬上就做了QQ殺毒，跟金山毒霸競爭。既然馬化騰意識到安全是國防，騰訊已經有QQ安全，補上殺毒這一環是自然而然。

 

當時金山毒霸的考驗是，能否在PC上扛得住QQ殺毒的進攻。後來QQ殺毒小規模發佈，據說，留存率不到金山毒霸的一半。同時獵豹加緊出了新版，十兆大小、十秒安裝、十兆記憶體，令QQ殺毒相形見絀。 兩個月後，騰訊內部中止了QQ殺毒。獵豹一位副總裁說，「這是第一次擊穿了QQ的心」。 那時，傅盛在馬化騰心裡的分數大概上升到70分。

 

2012年，有人建議騰訊把安全業務拿出來注入獵豹，類似後來騰訊注資搜狗和京東的方案。當時獵豹強在PC，騰訊強在移動，合起來抗衡360。馬化騰確實考慮過。但最終否決。據說，最大顧慮是金山是控股股東，而金山是雷軍系，雷軍系有小米。

 

2013年兩會期間，傅盛第一次給馬化騰聊國際化。馬化騰當時關心工具軟體怎麼賺錢，傅盛說，做了再看。過了幾個月，騰訊注資搜狗，騰訊幫聚會，傅盛給馬化騰說CM已經有5000萬月活了。馬化騰下意識以為是收購來的，傅盛說大部分是自己做的。馬化騰表示支持。 直到後來獵豹上市，國際市場靠自己打下來，傅盛在馬化騰心中的分數到了90分，追平了王小川。這個過程，雷軍和傅盛，嘴上不會說，實際上心知肚明。

 

如今，業內有一股力量想舊事重提，推動騰訊把安全業務拿出來給獵豹，做類似搜狗那樣的安排，同時讓雷軍的金山讓出控股權，就像張朝陽給王小川鬆綁一樣，給傅盛鬆綁，也給騰訊吃定心丸。這樣做有個自然結果，獵豹在國內通過騰訊管道崛起，削弱360。

 

把這個題目拋給傅盛，回答是：「假設這能讓360股價跌一半，對我有什麼意義？殺敵一千自損八百，為什麼不去開創新路？我不期望採取殺傷策略，我期望規避對手對我的殺傷。獵豹已經從最痛苦的鏖戰中解脫出來，一年時間完成了跟360的差異化。我們並不寄託與跟誰整合才能戰勝360，我們有能力追求獨立的夢想。過去兩年的整體思路，不是在老戰場上繼續鏖戰。小米可以不做PC，可以重新定義路由器，路由器＋硬碟＋電視＋手機，就可以不用PC了，換種方式顛覆PC。」

 

還有另一個局。即，推動由騰訊來做莊，讓獵豹跟搜狗合併，傅盛和王小川各管一攤。這樣就出來一個跟360一模一樣的公司，值一百億美金，瞄準360。

 

這個事能成的要素包括，第一，傅盛跟王小川平起平坐了；第二，搜狗這幾年忙著在巨頭間穿梭借勢，移動上慢了一拍，地圖沒抓住，產品線基本是從PC上拷貝，還沒CM這樣的尖刀。

 

再把這個題目拋給傅盛。回答是：「我跟周鴻禕兩個人，會在這個行業裡共存很長時間。互聯網是個大舞臺，我們都能在這裡實現各自的夢想，而不是戰勝彼此。所謂戰爭，是出於不安全感本身，要把對方弄死，其實，誰都不可能搞死誰。抓住國際市場和上市，獵豹好不容易走出360的陰影，我們若還是盯著它打，那就表示還沒走出它的陰影。」

 

這一年，傅盛在微博上對老周的批判少了很多。投資人張穎給傅盛說，你已是新生代裡的領袖，別再因一事一時陷入口水戰。

 

對手不能讓你失去自己的目標

 

徐鳴說，跟360的恩怨，傅盛在內心已放下很多。他開始理解這個行業裡的人有多麼深刻的危機感，一旦擦槍走火就會引發過激反應。傅盛也曾相信「對手是自己的磨刀石」，但現在不全認同。對手可以啟發你的思路，讓你更勤奮，更快，但不能讓你失去自己的目標。

 

徐鳴說，傅盛一直是理想主義，受不了委屈，一定要證明自己有道理，不壓抑情感，要表達出來。但現在的傅盛開始能忍。是否容忍一個東西，不僅僅看他性格的變化，更要看他的夢想。夢醒變了，未來的規劃變了，對眼下瑣事的容忍度就提高了。

 

獵豹上市，傅盛把五歲的女兒帶去美國，去迪士尼。在一個小朋友聚會的魔法屋裡，一個巫師跑出來，要小朋友們跟他一起喊，「snow，snow，snow」，孩子們一邊喊，一邊滿心期待魔法發生。沒多久，屋頂上真的飄下來真的雪花。孩子們的夢想成真了。傅盛看著他們歡呼，眼淚掉下來。

 

在美國，孩子接受的是夢想教育。賈伯斯和馬斯科（Elon Musk）是從這個體系裡長出來的。傅盛以及更老的一代，小時候接受的是仇恨和恐懼教育。「紅領巾是烈士的獻血染成的」，「起來，不願做奴隸的人們」，「富不過三代，窮人家的孩子早當家」，楊白勞和黃世仁的故事，周扒皮的故事。父母常警告傅盛，上不了好大學、沒工作，會死得很慘。還有就是，誰家的孩子又如何了。

 

仇恨和恐懼，要求紀律和服從，但沒夢想，也沒個性化。傅盛一直掙扎著想從這個給他以及這一代人帶來的灰暗裡走出來。

 

女兒不想上幼稚園，傅盛的父母說孫女不聽話，傅盛就跟父母吵架。她為什麼要聽話？這句話可能是錯的。孩子不聽你們的話，天塌不下來，你不能以小孩聽你的話為自己的存在感。她自己的世界就是獨一無二的，不是非要去幼稚園。

 

太太說，小孩少了社交，會過於敏感。傅盛說，學校不是唯一的社交方法。有時，脆弱和敏感也是一種特質。為什麼一定要無比麻木呢。這裡是一個度的問題。 傅盛對女兒，是引導和發掘，而不是管理和控制。在家裡，傅盛是最「嬌慣」女兒的。傅盛的每一句話，女兒都特別認真去聽。

 

女兒五歲生日，老人們都來，對孫女說「要好好學習，將來好賺錢」。傅盛就反問，她需要賺錢嘛？她們這一代不需要賺錢，就是追求自己的愛好，賺錢順手就解決了。她們就是要好好玩，享受樂趣。傅盛說，你們已經用你們的思想設計了我的生活，求求你們，不要再用你們的思想去設想她的生活。

 

問傅盛：下一代是完全不同的，他們一定會顛覆你這一代嗎？在回答這個問題之前，有一個相關的問題，張穎說，傅盛這一代一定會顛覆TABLE這上一代。

 

傅盛回答是：我們這一代，未必能顛覆他們。第一，他們起得早，放眼望去的坑都被占了，而且都巨大，都學會一整套對付小公司的辦法。以前是抄，抄不過就投資第二名。第二，上一代的事業心太強，身價上百億，還在每天工作，好像每天都快被顛覆掉，嚴防死守。他們生活的樂趣是什麼？

 

問：那下一代呢？其實嚴格來說，你們只是上一代和下一代之間的過渡帶。

 

回答是：下一代一定會顛覆掉上一代，會輕而易舉的超越我們。就像我女兒，他們是個性解放的一代，帶來思維的解放，極強的個性色彩。未來是興趣主導，不是勤奮主導。未來是技客的世界。

 

他們在天然興趣的點上能產生的能量遠超想像。倒回去幾年，英語老師做得出手機嗎？工業生產成本急劇降低，一個新品牌通過社會傳播形成熱點的成本急劇降低。就像一場打地鼠的遊戲，巨頭拿著大錘是來不及對付的，地鼠冒得越來越快。

 

上一代太渴望成功，這種渴望成為未來一代人對他們的顛覆點。渴望成功，就會在看上去能被證明的地方使勁砸，怕失敗，就難以判斷未來是什麼樣子。看得見的領域都在火力之內，他們站得高，看得多。

 

但未來來自看不見的領域，來自他人的頭腦無法理解的方式。馬斯科說，我就是喜歡發射火箭，我就是喜歡火星，我不在乎賺錢，我不要命了，我不在乎失敗，你能怎麼辦？這是商業邏輯無法解釋的一代，完全個性化的一代。

 

在獵豹上市路演時，投資人問：你們最大的對手是誰？是否還是中國的公司？ 傅盛說，他們會造成麻煩，但顛覆來自更遠的地方，來自更多個性化的東西，來自被夢想和樂趣激勵的東西。

 

篩子心態，先接受再判斷

 

雷軍早年第一次見傅盛，傅盛說怎麼做產品，雷軍就拿個本當場記下來。搞得傅盛不好意思。後來傅盛見雷軍，也拿個本記，有時用手機記，雷軍還以為他在玩手機。再後來傅盛就用手機錄音，回去後再聽。雷軍春節請一幫小夥伴去滑雪，傅盛一路上就提問、咀嚼。都說他像塊海綿。

 

學習二字，行之不易。只有空杯心態，才能擺脫傳統思維的束縛。習慣的說法是，覺得別人對才接受，不對就不接受。這不是空杯心態，是篩子心態。這種心態下，所認為的別人的不對的地方，常常才是人家能勝過自己的地方。只有先接受，才談得上判斷。 傅盛常給員工講一個例子。華為學IBM，是先引進，再吸收；不是先判別，再引進。

 

雷軍2011年就在獵豹系公司高階主管年會上說粉絲文化。散會了，很多人以為這事就過去了。當晚傅盛把副總裁叫到一個洗腳店，繼續討論粉絲文化。然後傅盛自己做PPT，把每個點都分解，落實到該做那些事，佈置到週報裡去。每個產品都要有各自的粉絲數。週報不用報活躍用戶數，有BD推廣自然就活躍。要報粉絲增長數，要訪談粉絲並回饋。

 

傅盛在內部搞「全盤小米化」。小米的所有做法都要試，不管好的還是不好的。還拉了一個微信群，叫「金粉世家」。內部一直有人說，傅盛拍雷軍馬屁。傅盛說：人家幾年做到450億美金，這是鋼鐵一般堅硬的事實。

 

粉絲文化意味著個人影響力的時代。管道傳播變成個人傳播。工業體系的被控制的媒體管道崩解了，在個人傳播的鏈條上，核心粉絲尤其有價值。這對整個用戶體驗是擊穿性的。為小眾設計，為核心用戶定製，滿足骨灰粉的需求，普通人就覺得好。在用戶數量的金字塔裡，核心粉絲是頂端。在影響力上則是倒金字塔，核心粉有最大影響力。

 

管理方式同樣是擊穿的。傳統公司做那麼多業務，須有整套組織架構，為管理而做管理。互聯網扁平化，不需要管理，粉絲會直接給所有人壓力，這就解決大規模管理的問題。產品發佈出去，粉絲說好，就被鼓舞，粉絲駡街，就改進。粉絲幫你減低管理難度，幫你管公司。

 

傅盛定期在內部講課，有一節課專講認真。他認為「認真」也是有方法論的。比如，在哪裡認真？

 

在傳統工業社會，一般在難度最大的地方認真，比如汽車，就是在發動機上認真。在當下，卻要在用戶感知最多的地方認真。比如特斯拉（Tesla），門把手做得很酷，人一到它就翹起來。按傳統工業思路，這不必太認真，做得再好也只是個門把手，能開門就行，沒技術含量。但馬斯科一定要做，這是每天跟用戶發生交互的地方。

 

副總裁肖潔買了輛賓士，花了五十萬，螢幕才六寸，用起來不大氣。傅盛就笑，這車若換個大顯示幕，多不了幾個錢，但這塊螢幕才是開車每天用的東西。這是傳統思維「不知道在哪裡認真」的例子。

 

整體說，傅盛跨了三個階段。

 

起初是管幾百人。當時小可牛合併大獵豹，馬化騰不放心是有道理的。傅盛過這一關靠的是用業務帶管理。作為產品經理帶頭把毒霸做起來。聚焦在一個核心產品上單兵突進，管理就簡單。讓士氣不崩盤，管理就簡單。

 

到了一千人，傅盛讀《賈伯斯傳》。賈伯斯一度認為自己有管理障礙，搞不定團隊。重回蘋果後用的方法是，讓公司戰略清晰不複雜，就能極大降低管理難度。傅盛就學習。作為CEO的最大責任是尋找、梳理出極簡目標，就像移動互聯網、國際化、以及CM。淡出細節，管核心業務的核心人，他們充分理解目標和方法後傳播下去，再變成產品上的體現。

 

方法論是，每個研發團隊都是一個獨立創業公司，跟其它團隊沒交集。CEO要做的，就是為每個團隊找到極簡的目標，讓這個團隊在這個框裡跳不出來。CEO不是要讓團隊去分頭創新不同的東西，而是要告訴他們，就是這個點，打中它就能贏。目標簡單才不迷茫。在一個相互抄的行業裡，聚焦才能贏。

 

下面發來的郵件，太長的，傅盛就不看。沒什麼東西不能簡單的表達。鄧小平用三個字母解決了中國三十年的問題，GDP。GDP有副作用，那是後話。一個簡單的目標讓全國人民同心同德三十年。

 

CM兩年了，一直只有四個按鈕，不加新按鈕。傅盛只要求每個版本比原來的速度更快，清理更多。每週都要發新版本，堅持下去。CEO難做的，是自己要花足夠的時間去找到那個最簡單的目標。

 

之前，傅盛抓細節非常兇。這來自360時期的積澱，極強的執行力和單點突破的能力。但現在他有新認識，在一個沒高度的點上，可能細節再深入也沒前途。首要是尋找大市場。把自己當成豬，就是要承認機會的價值，以及別人的價值。找到具有勢能的高地，不陷入細節的苦戰。

 

這兩種思路，是不同階段的不同打法。抗日戰爭和解放戰爭的初期是遊擊戰，找到一個地方，活下來。老毛的十六字方針，「敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追」。傅盛說其實就是七個字，「不見兔子不撒鷹」。極端的實用主義。在那個階段，活下來意味著一切，這是對的。

 

到了站穩腳跟的戰爭後期，若還堅持老打法，結果就是項羽，百戰百勝而敗。遊擊戰只能得到遊擊戰的收益，100億美金的市值不可能用遊擊戰贏得，而是鳥瞰局勢運籌帷幄出來的。老毛在戰爭後期再沒強調十六字方針。相反，他一定要打錦州。以前不見兔子不撒鷹，後來把鷹都撒出去盯死那只兔子。

 

管一萬人是下一關。傅盛的預設解法是，讓戰略更清楚，避免盲目擴張，強調核心價值感。主幹產品要有清晰目標和思路，投入最多精力。用杠杆，讓業務負責人有獨立掌控力，不是簡單的代碼生成器，不是專案管理者，要在清晰目標下做出決定。 瓶頸是人。招心懷夢想的人。對這些人，只要花時間溝通好目標，其他的就會相對輕鬆。小米一直招最貴的人，這其實是降低管理成本。雷軍有一次挖人，那個人沒主動要股份，雷軍反倒失望。 瓶頸是人。最大的瓶頸則是CEO本人。

 

傅盛在矽谷跟很多人聊。Facebook的工程師水準和管理成熟度都不如Google，但Facebook強在哪裡，能跟Google較量下去？Facebook Messenger出來時覺得很爛，傅盛懷疑這家公司快完蛋了。但後來，Facebook快速收購幾家公司，移動廣告超過PC；然後又收購WhatsApp，190億美金。一般人很難做這個，不光錢的問題，如何說服董事會和身邊的人。

 

傅盛最後覺得，一家後進的公司要面對巨頭而不倒，巨頭也許更勤奮，依靠的是CEO無以倫比的決斷力，這是核心。一個收購，就讓Facebook未來五年裡不會有被顛覆的風險。 但一個判斷總要面臨各種矛盾。這是傅盛自覺最難的地方。他自稱一直是個「優柔寡斷的人」。

 

2013年，獵豹看上一個幾個人的小公司，談好1000萬美金收購。但嫌貴，傅盛拖著沒拍板。幾個月後，價格長到了2000萬。再然後，那家公司就不接受收購，只要一點投資。這是一個1000萬美金的代價。

 

這是跟傅盛這一代人的人性背道而馳的修煉。一群魯蛇創業，拿了四年幾千塊的工資，吃路邊的肉夾饃，坐公車都不捨得坐有空調的，買菜為了一塊錢討價還價。這是從物質短缺年代長出來的一代人，對未來恐懼，節約是美德。凡事第一要問是否便宜，省了多少，而不問帶來多少價值。

 

當時獵豹本可以只掏1000萬美金收購那家公司，但傅盛沒抓住。2013年本可以把所有利潤砸進去推廣CM，但傅盛不夠堅決，還是留出了一億的利潤。當年可牛融資900萬，等到跟獵豹合併時，賬上還有800萬。省錢省慣了，花錢跟要命似的。 戰勝自己的恐懼是最難。如何破，需要極強的目標感，清晰的思路，對行業理解透徹，來回推演。省錢本質上是錯過機會，互聯網上最大的成本不是錢，是時間。正確的做法是大規模投入，不遺餘力的投入，甚至是浪費型的投入。富人和窮人的根源在於思考模式的不同。 傅盛開始有意識的從魯蛇往高大上轉變。

 

2014年會，把全公司搞到三亞，給員工發十萬人民幣的金磚，住五星、放煙火，花了1000多萬。當年，兩次把五十個中階主管空投到美國。八小時以上的航班，高階主管坐商務艙，睡好覺，下飛機就開始工作。路演時租了私人飛機，天天生蠔龍蝦，拍照片曬朋友圈。去日本，吃最好的料理，住最好的酒店，指定賈伯斯住過的房間。

 

徐鳴也在變。他說，這麼做其實是在體驗產品，是「浸入式的教育」。人是最稀缺的，把人呵護好，最划算。上市結束從紐約飛拉斯維加斯，肖潔發朋友圈說，花了十幾美元買Wifi和看電影。張穎在下面留言：開始花錢了，態度正確。 刷新傅盛思維邊界的，還有五歲的女兒。

 

女兒兩歲時，完全沒人教，能獨自用iPhone打開喜歡的動畫片。傅盛在一旁看，很驚訝。去美國，要坐十幾個小時飛機，女兒提前在iPad裡下載了五十多集連續劇，全是獨自摸索。女兒教她的媽媽，把iPad打開的視窗一個一個往上拉掉，電量消耗就慢。 清明上墳，給祖先燒錢。女兒問：為什麼不燒我們平時用的錢。傅盛說：兩邊貨幣體系不同，我們要燒「那邊」的錢過去。女兒問：既然「那邊」的錢可以做出來，我們為什麼不做「這邊」的錢給自己用呢？傅盛一時語塞。他忽然想起比特幣。

 

傅盛說，女兒是一出生就接觸iPad的一代，觸摸的一代，所見即所得，體驗是未來主流人群的核心。小孩子是直達目標的，他們能注意到大人注意不到的細節，問出大人習以為常的問題。他們幫助大人重新思考其固化了幾十年的邏輯。要學會用他們的視角去看世界，保持好奇和熱愛，領會時代的變化。

 

反之，傅盛這一代以上，是被工業化的人，有複雜的教育體系，植入複雜的概念，習慣了體系的重要性。在今天扁平化的移動互聯網的時代，傳統的可能都是錯的，造成了複雜的判斷依據。孩子們的直達出發點的思考模式，會在源頭上質疑傳統的合理性。

 

郭敬明的《小時代》剛出來，傅盛看見身邊有人罵得很兇。傅盛有一次回老家，三線城市山東萊蕪。侄女是個初中生，傅盛請她看科幻電影《環太平洋》。侄女不看，要看《小時代》。傅盛說，《小時代》有什麼好看的。侄女說，裡面什麼都好看，每個人都好看。

 

傅盛看著侄女認真的眼神，覺得自己老了。兩個人就去看《小時代》。傅盛被感動了。他說，幸好被感動了。有人說《小時代》拜金，但年輕時誰不嚮往那些奢華的場景，哪個初中生的腦袋裡沒有高大上，那是年輕的標籤。傅盛說，老了，才會忘掉自己年輕時是怎樣的。

 

馬化騰發過一句感慨：你也許什麼都沒做錯，只錯在你老了。傅盛37歲，生怕老了。獵豹2014年初在三亞開年會，傅盛把《小時代》裡的話拿出來專門講，配上動畫。與人閒聊時，他會自然而熟練的念出台詞。 「我們活在浩瀚的宇宙裡，漫天漂浮的宇宙塵埃和星河光塵，我們是比這些還要渺小的存在。你被失望拖進深淵，你被疾病拉進墳墓，你被挫折踐踏得體無完膚，你被嘲笑、被諷刺、被討厭、被怨恨、被放棄。 但我們卻總是在內心裡保留著希望，保留著不甘心放棄的跳動的心。我們依然在大大的絕望裡小小地努力著。這種不想放棄的心情，它們變成無邊黑暗裡的小小星辰。我們都是小小的星辰。」

 

互聯網減肥法

 

傅盛現在認為，凡事都有方法論。雷軍五年前說，傅盛你能做10億美金的公司。同樣，有了方法，胖子能瘦，瘦子能胖。

 

傅盛大學時70公斤，工作後胖起來。運動少，壓力大，一焦慮就吃東西，最沒抵抗力的是開心果，最重的時候逼近95公斤，都不敢稱重。傅盛一直想減肥，不想做個胖子。但就是不能從慣性生活裡跳出來。

 

2013年，跟朋友聊天。朋友四十多歲，體型好，在全國各地跑馬拉松。傅盛聽到就「震撼」。當時腦袋裡忽然冒出來一個意識，以前總以為減肥隨時都來得及，但若錯過了最好的機會點，也許就沒可能了，等老了，可能想跑也跑不動了。那刹那從內心裡冒出來一個覺悟：我不會註定是個胖子。

 

從後來總結的「目標－路徑－資源」的三段論裡，這句話解決了「目標」的問題。接下來是路徑。傅盛的直覺是兩個：餓肚子，跑馬拉松。這個想法在當時如此之強烈，開始每天跑一公里；時常不吃飯，餓得頭昏眼花。但沒用，瘦不下去。

 

一次去台灣，在誠品書店買了《身體聖經》和《運動傷害》好幾本書，一本一本的讀。那時開始知道，人減肥的本質是靠降低血糖來降低脂肪，人體先消耗血糖，然後脂肪轉成血糖，脂肪就消耗了。

 

然後下載APP。每餐飯都先用APP查各種食物含的熱量。然後就學習到，減肥本質上不是節食，而是注意飲食結構。每天跑一小時，挺辛苦，其實就消耗了800大卡熱量，要減掉一斤脂肪就得消耗2000大卡，可跑步後喝一罐可樂，就是200多大卡，連喝三罐，一小時的步就白跑了。然後又知道，其實碳水化合物也容易轉成糖。

 

現代人的基因，是需要不斷吃東西的基因。歷史上的大饑荒，淘汰了瘦人的基因，剩下的是胖基因。食物匱乏時，要跑很長路，忍很多天，才能打到一隻兔子，所以人的吸收能力超強，吃一頓頂很多天，也不是靠運動就能減肥。減肥不能靠餓，餓了容易崩盤，忍不住吃一口就迅速補充很多能量，像原始獵人那樣。

 

傅盛開始配置食譜，晚上不吃主食不喝可樂，早上吃充分的蛋白質比如雞蛋。吃多豆子，豆類很難直接吸收，不易消化，就沒饑餓感。

 

人的代謝能力強悍。當它發現每天吃得少了，自己就會放緩代謝，一般減肥到一定程度就下不去了。傅盛減到80公斤左右就進入撞牆期。就算很嚴格的食譜，再餓得頭昏眼花，也不行。

 

然後就研究減肥材料，繼續深入學習方法論。每週要有一天放開隨便吃，這叫「作弊日」，不僅心情愉悅，關鍵是欺騙身體，讓它覺得吃的東西沒少，所以維持一個高水準的代謝。這樣80公斤的瓶頸就突破了，繼續往下掉。

 

劇烈運動是不能消耗大量能量的。相反要注意細節運動，比如站著開會，不用搖控器，直接走到電視跟前換頻道，多去接幾次水。多走這麼幾步，累計消耗的能量比劇烈運動多。持續性消耗很重要。 三段論裡，目標、路徑之後，還有資源。要配備足夠多的體重計，辦公室、會議室、家裡都放上。要每天，最好是隨時得到回饋，知道有效。這叫「小步快跑」。每天稱十次，每個時段的體重都看，知道吃了什麼東西做了什麼運動到底有沒有用。這慢慢形成認知，很重要。 哪天一不小心忘了守規矩，一稱重就知道了。不能讓小錯變大錯。要積小勝到大勝。哪次出差，若酒店裡沒體重計，心裡就不安。

 

傅盛年輕時很少運動，覺得枯燥，減肥時逼著自己動，慢慢開始享受。張穎喜歡騎摩托，傅盛說，那多危險，你幹嘛不開車。張穎說，騎在摩托上，看世界的角度完全不同。當你享受到運動樂趣，就順勢不斷加深。 傅盛每天晨跑六公里，騎車上班。廣州到珠海200公里，以前坐車，後來就騎車，七個小時。把照片曬朋友圈，得到一堆讚，動力就更足。生活也因此豐富。

 

現在傅盛70多公斤，堅持運動和節食。有天早晨，他在朋友圈發了這麼一條： 「昨晚夢裡感覺好餓，看到了大把的爆米花，好香甜的說。吃了兩口突然意識到，熱量好高，咬咬牙停了下來。晨，夢醒，頗為得意。」

 

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原文出處：獵豹移動

 

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圖片來源：主圖、縮圖-獵豹移動

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