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一次搞懂,為何公司需要產品經理?

GaryHsia
2016-06-06
一次搞懂,為何公司需要產品經理?
圖片來源 : niekverlaan
一、「沒有設立產品經理職位,公司還不是照樣運轉?」
二、「產品經理真的能幫公司賺更多錢嗎?」
三、「產品經理的工作內容在公司組織裡,都有人負責阿?」
這是筆者在推廣企業落實「產品管理」及培養「產品經理」時,經常會被挑戰的三大問題。
說起來很諷刺,台灣整體大環境目前仍在谷底盤旋,許多公司的新產品屢屢失利,因而導致企業成長大幅衰退,員工的薪資自然無法提升,今日此時,如果你去問台灣企業的老闆們:「要不要創新?」相信得到的答案肯定是「要」。但這個時候卻是公司最艱辛的時刻(業績面臨衰退),老闆怎會有心思在檢討新產品失敗的原因究竟是啥?更遑論去思考:「是否公司需要採行『產品管理』制度來協助新產品開發,以提升新產品成功的機率?」。
針對上述問題,筆者嘗試回應如下:

Q1:沒有設立產品經理職位,公司還不是照樣運轉?

多數公司由於沒有專人(產品經理)負責產品管理,新產品多半由高階主管或企業主負責制定規格,這樣的做法似乎沒啥不對的地方,但筆者卻常聽到這類型的公司內部經常發生「產銷失調」、「上市延誤」、「部門衝突」⋯⋯等問題。這些問題不僅阻礙了公司產品創新的發展更影響新產品團隊的士氣,最終的結果自然會反應到新產品的成敗。
簡單來說,就是公司產品必須要有專責窗口(產品經理)來負責管控並做好部門之間橫向整合溝通的任務。

Q2:產品經理真的能幫公司賺更多錢嗎?

一個好的產品經理會主動了解市場、產品、產品線和劇烈的(市場)競爭,並基於自身強大的知識基礎和自信進行角色扮演和職責履行。他們也必須瞭解公司、營收來源、競爭等種種情況的相關資訊,對於負責制定並執行一個成功的計畫是沒有任何藉口的。
企業有了產品經理這個角色,相信新產品成功的機率也愈高,對公司的營收及利潤來說,肯定是貢獻良多。

Q3:產品經理的工作內容在公司裡,不是都有人負責嗎?

國內外許多學者專家都有提及,產品經理的工作內容應該有哪些?筆者嘗試將其整理歸納成以下六大項:
1. 評估市場機會(viability)及確認新產品的可行性(feasibility)
2. 確認對的產品是否在對的時間點推出
3. 發展新產品開發所需的產品策略(product strategy)及路徑圖(roadmap)
4. 引領新產品團隊根據路徑圖(roadmap)執行新產品開發
5. 針對公司內部高層主管及同仁,扮演好新產品倡議者(champion)的角色
6. 在新產品開發的階段中,能夠清楚描繪出顧客的輪廓(profile)
更直白一些來說,筆者以為產品經理在企業的定位則是:對內需扮演好行銷(市場)與研發(技術)單位之間溝通協調的角色,對外則是顧客與公司之間的橋梁(如何傾聽顧客聲音?如何將產品推廣至市場?)
綜上所述,企業採行「產品管理」制度及培養「產品經理」至少有以下兩點優勢:
首先,新產品肯定是由市場來驅動(Market-Driven):過去新產品的失敗,都是由於欠缺對市場的認知,以及對使用者的了解(沒有「傾聽顧客聲音」)。如果有了產品經理,自然可以肩負起與市場面(使用者)溝通的角色,新產品成功的機率肯定大增。
其次,可以有效提升目標達成的效率:一直以來,新產品上市延期、預估失準⋯⋯似乎已經成為企業間不成文的定律。主要原因就在於:缺乏專職的人員負責執行新產品流程及監控產出品質。如果有了產品經理,自然能夠制定有效的KPI及Metrics(如:Time-to-Market、Time-to-Revenue、Cycle Time…),以提升新產品目標達成的效率。
結語
其實企業無法採行「產品管理」制度,背後還有一個最大的挑戰就是:「老闆本身不願放出制定產品的權限」。老闆就是所謂的「大PM」,手下的「小PM」只能附和老闆的意見與想法,自然無法幫公司培育更多的產品經理,此外,這些公司也沒有一套類似「階段關卡」(Stage-Gate)的產品開發流程,以及透過Funnel(漏斗)的方式來進行篩選(screening)及把關(Gatekeeping)的動作,所謂的新產品策略,僅僅是透過老闆的命令交待,員工只能想辦法使命必達,這樣的做法不僅消耗太多資源(人、時間、金錢),也阻礙了公司產品創新的發展。
企業衰退之日,相信是掐指可算。
 
 
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