如果說，職場工作者最重要的三項硬實力(hard skill)，我個人認為是邏輯思考、數據分析與簡報技巧；但是，如果進一步晉升到管理者或經營者的角色，強化問題解決與決策能力絕對是不可或缺的。
問題解決的能力，我想大家一定常聽到，在企業內訓也肯定是榜上有名的必修課程；在過往的職場經驗裡，幾乎每天都在解決問題，也看著許多高階經理人是如何用自己的一套方式來面對問題。我認為比起面對問題、解決問題，更關鍵的是何時意識到問題？能否防範未然，或者……有效地管理問題？有機會我再來聊聊這個議題。
什麼是決策能力？又該如何修煉你的決策能力？簡單來說，決策能力是指對某件事拿主意、作決斷、定方向的綜合性能力。
思維改變心態，心態影響行動。要想提升決策能力，有三個思維是你應該要知道、也該建立習慣的。
統計上，機率有個很重要的機率概念，運用在生活上就是風險的評估，「會」和「不會」發生不是獨立的，而是共存的概念，只是機率的高低。
而隨著我們做判斷的參考資訊越多（這裡還牽涉到另一個問題：如何判斷資訊是可參考的？意即你得分辨出是訊號？還是雜音？），可能會修正我們對於機率的判斷，也就是貝氏機率的概念。
貝氏機率，其實就是一種「條件機率」
簡單來說，就是對於一個事件發生的機率，再加入相關的資訊之後，會改變我們對於這個事件發生的機率判斷；藉此，我們可以做出風險更低的判斷，換句話說：勝算更高。(但機率這回事是這樣，即便發生率只有1%，但發生了就是發生了，不會因為機率低就不會發生。)
貝氏機率最有名的例子，就是「蒙提．霍爾問題 (Monty Hall problem)」源自一個電視遊戲節目。
「有三扇門，每扇門後各有一份獎品，山羊或者汽車，而且僅有一扇門後藏有大獎汽車。當參賽者從三扇門中選定一門還未開啟時，知道門後情形的主持人會打開剩下兩道門後藏有山羊的一扇門，露出山羊頭，然後問參賽者：要不要換？」。
直覺上來想，剩下的兩扇門不管換不換，中大獎的機率不都是二分之一嗎？換了有什麼優勢？
過程的討論在此不再詳加贅述，有興趣的朋友可以上網查查，或是詢問身邊念數學的朋友。簡單來說，在一開始選中汽車的機率是三分之一，而當公布有一扇門是山羊時，選擇「換」這時贏得汽車的機率會是三分之二，所以換了勝算會比較大，這就是運用貝氏定理將那扇公開是山羊門的資訊納入後重新計算的結果。
舉個例子，我望了望陰陰的天空…
「我覺得等一下要下雨了」我說。
「我認為有65%的可能性會下雨」身為統計人，我應該調整為這樣的說法。
拿起手機，滑了一下氣象局的降雨預報……
「我認為有90%的可能性會下雨」這是納入貝氏機率後重新修正的說法。
貝氏機率指的是基於某個附加條件機率B下，重新判斷事件A的發生機率；更白話點說，就是
「越多的有用資訊加入，可能會改變我們對於原本一件事件發生的機率判斷；這個機率可能會下修、也可能上調，但肯定會更精確。」
生活上的例子，比如說最近一次颱風假，柯文哲到晚上十點才宣布照常上班上課，就有引用貝氏機率，因為越接近決策時間點，所獲得的數據佐證對於決策的風險越低，不論屆時數據告訴他是該放假?或是該上班。
颱風登陸前三天，與前一天的路徑機率也是貝氏機率的運用，離生成點越遠，可作為評估的資料越多，離本島越近，可獲得的地形影響條件越充足，就會使得最後判斷颱風的登陸路徑的誤判風險機率降至最低。
另一個生活化的例子，就是當我們要辦一個講座時，假設一百人中會來的機率是50%或其他數字；但是當我們納入一個訊息「辦在平日上午的時間」這時這個機率就可能被修正為20%或更低的數字，而納入另一個訊息「辦在平日晚上」可能會使得這個機率修正為55%或更高；因此，我們在做決策上會傾向於不選擇「辦在平日上午的時間」，這就是貝氏機率的應用，我們平時做決策或多或少會用到，只是自己在無意識的情況下使用，如果能刻意的「收集有用資料」做為決策依據，就能提升決策的品質。
擁抱機率與不確定性，是科學決策的基本。
在《像賭牌一樣思考：如何在資訊有限的情況下做出更明智的決定》一書中提到，從理論上來說，當別人跟你說一件事情，而你決定信不信有三個步驟：
一、你聽說了這件事
二、你對這件事進行思考和判斷、審視它到底對不對
三、你選擇信或不信
但事實上，我們不會時時刻刻這麼做，一般都是聽了就信了，真實的步驟是這樣的：
一、你聽說了這件事
二、先信了再說
三、將來有機會，可能會檢視一下對或不對
這就是謠言為什麼這麼容易傳播。別忘了先前談過的，貝氏機率是藉由加入相關資訊後，做出風險更低的判斷，前提就是這些相關資訊是「正確、有用」的；如果你連審視一下訊息真偽的意願都沒有了，那就更別說決策了
所以，科學(理性)決策的第一步，就是把你對事物的判斷給「機率化」而不只是零和一的二分法。
假設有兩個選項擺在你面前：選A，成功率是65％；選B，成功率是35％。科學的決策會堅持選A，因為這是數據告訴我的。如果你選了A卻發現B才是正確的，你能說當初真不該選A嗎？
當你做了一個決策，然後結果不如預期，人們總是會說：當初肯定可以有更好的決策，這就是事後諸葛。
最差的決策也可能在運氣的幫助之下成功，而最好的決策也可能因為時機不對而失敗。好和壞不能以結果來定義，我必須要分清楚究竟是我的技術導致還是運氣的幫忙，這點非常重要。
擅於決策的人能夠區分：
一、失敗於運氣／技術
二、接收到訊號／雜音
三、決策的品質／結果
決策者能做的是選擇勝率大的選項，至於結果沒成功，那只是運氣問題；你必須懂得分辨「運氣不好」和「決策錯誤」的不同。
擅於決策的人有兩個特點：
一、會審視自己的信念，而不是聽風就是雨。
二、注重決策的水準、過程的合理性，而非最後的結果。
決策不是在賭博，不能「賭一把」定輸贏。你在職場上、商業上、人生上有許許多多的決策，決策者在意的是一個能以高機率成功的決策系統，而不是一次性的輸贏。在這個決策系統下做出了決策但是結果不如預期，我們會歸因於運氣不好，或者檢視這個決策系統是否需要修正？但不會輕易變動。
如果因為輸了一次，就隨意變動調整決策系統，就是結果論，等於沒系統。
一般人專注結果，決策者關注系統。
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