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嘿華碩,問題真的是因為PM嗎?

EvonneTsai
2019-03-07
嘿華碩,問題真的是因為PM嗎?
圖片來源 : Pexels
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做為前華碩PM,看到這則新聞:
新聞提到:
去年營運遇上亂流的華碩,雖在董事長施崇棠一聲令下全力轉型,但經過 1 年時間,營運並未好轉,被施崇棠力邀回華碩當救火隊的現任副董事長兼策略長徐世昌,決定重手整頓不賺錢事業 . . .
徐世昌親自參與許多產品開發會議,砍掉不該做的產品。「以往PM(產品經理)很愛開新案子,TED來了之後,就會問為何要開?還說:『如果你覺得這會賺錢,這樣好了,公司出一半,你出一半,賺了錢大家各分一半,如何?』此後,案子少了一大半,讓產品更加聚焦。」華碩主管透露。
想起當年在華碩種種,頓時覺得百感交集,急怒攻心,心中覺得平常PM最好是地位這麼高,可以自己決定「亂開案」,而且沒主管同意還能調動得了RD與工廠各方資源,現在居然找PM出來祭旗我不甘心啊~~~
但是我決定我要理性勿戰,理性用客觀資料--也就是華碩的財報,來問問徐世昌,問題真的是因為PM很愛開新案嗎?
(感謝財報狗將各家公司的財報分析做成簡明的圖表,這篇文章沒有跟財報狗合作但最後該不會變成業配吧XD)
以下是財報狗網站上華碩的分析,以下所有截圖均出自財報狗,我就不再多標註了。
華碩有許多PM角色,分工細密,負責開案與專案控管的PM,主要管的是研發端以及製造端,所以徐世昌這段話的意思隱含的意思是,「PM開了一堆不需要的案子,浪費了研發資源」
那我們就來看公司的研發費用佔比。
首先來看,你猜華碩花多少比例的錢在研發上?
(綠線是研發費用率,代表公司從事研發活動花費的錢,在銷貨收入中的佔比)
答案是:3.54%。
這會是影響一家公司營運的主要因素?
而且這數字歷年至今,一直很穩定,甚至今年第二季,已經降到2.74%,你可以看到綠線的下沉。(至於為什麼明顯減少,我相信大家應該也從最近的新聞猜得出來)
所以你說,華碩目前的問題在於PM亂開案浪費研發資源?你真的這麼認為?(搖肩膀)
而上升的是什麼呢? 銷售費用率(藍線),用在銷售活動所花的錢佔銷貨收入的比例,例如做行銷,可能孔劉貢獻不少(誤)。
還有管理費用率(紅線),用在管理活動所花的錢,佔銷貨收入的比例,例如管理人員的薪資福利,或是差旅費,這都已經快要跟研發費用一樣多了!(ㄏㄏ不解釋)
不過,雖然證明了研發費用率沒有增加反而減少,但其實從費用來看,不算明顯增減,我並不認為問題出在費用上,我們來看營收。

從營收來看華碩

這是華碩的營收圖:
抓到了!很明顯問題在於營收下降,今年Q2的營收,是近三年的新低!
所以不是成本太高,而是營收降低。

為什麼營收會降低呢?

營收=產品售價x銷量,所以營收降低有兩個可能:產品售價下降,或是銷量減少。
從底下毛利(藍線)看起來並沒有顯著下降的情況來看,可以推論營收減少的原因,不是因為東西越賣越便宜,利潤變薄,而是產品賣不好,量下降,所以營收減少。
嘿!徐世昌,再說一次,不是案子開太多,而是產品賣不好。(結果下一次訪問拿業務出來祭旗……)
產品賣不好不會全都是業務的問題,因為這是整個集團性的產品營收下降,這是策略問題,你賣的產品,是否真正符合市場需求?
策略長您可能會說,量下降是因為華碩在逐漸專注,一方面組織重整,一方面收束產品線,所以短期銷量下降,是這樣嗎?

來看華碩的存貨

從營運周轉天數分析可以看到一些端倪。
營運周轉天數(紅線)=應收帳款收現天數(橘線)+存貨週轉天數(藍線)
這幾個數字從今年以來逐漸上升,都已經升高到近三年的新高,這代表什麼意思呢?
一般這種消費性產品的銷售模式是賒銷,商品先鋪貨出去到通路,但先列為應收帳款,完成銷售循環真的賣出去收到錢,才會沖掉應收帳款,而應收帳款收現天數增加,代表兩件可能--要嘛你收款的能力變弱,錢收不回來,要嘛你貨鋪出去了,但是沒賣掉。
我是不相信華碩收款能力會突然持續變弱啦,比較有可能是貨鋪出去但賣不不掉,要不然就是通路的力量變強了,沒有一定要賣華碩的產品了,通路有更高議價能力,就可以談比較長的付款期間與條件。
再從存貨週轉天數來看,這代表的是華碩在特定期間內,要幾天才能把存貨賣完,這個數字大幅上升代表,華碩存貨估計以及控管能力下降,或是市場需求下降。
我也不相信華碩的存貨估計以及控管能力會突然持續變弱(這可是硬體公司核心能力),比較有可能是貨製造了,但是賣不出去,比預期賣得差。
所以鍵盤柯南已經快要得到結論了,策略長,讓我來總結一下我的兩個結論:
1. 產品的成本沒有增加太多,尤其研發成本還減少,產品也沒有不賺錢,目前有賣出去的產品,利潤跟之前是差不多的(毛利率差不多)。
2.問題在於銷量下降,可能原因要嘛在通路沒控好,要嘛在產品無法符合市場需求,或是都有,通路力量變強,也有可能是因為產品無法符合市場需求,所以要靠通路強推。(但我不願意歸咎為是業務不會賣,或行銷沒有打到點,這樣的話我和我批評的對象沒什麼兩樣)
當然如果你堅持找開案PM祭旗,還是可以說產品無法符合市場需求,是開案PM的錯,但華碩分工細密,開案/量產/各區域需求/各國家需求/通路/行銷負責人都不一樣,真的不可能一個人從後端管到前端的……(啊不過反正什麼錯都可以是PM沒規劃好的錯啦!)
我承認PM本身一定有可以持續進步之處,但策略長可以檢討的遠不止這些,這是整間公司營收的下降,這是公司方向的問題,光憑PM一人之力,尤其在組織龐大分工細密的華碩,真能撼動這麼大比例的營收嗎?以前賺錢時,PM不也這些人嗎?
再退一步講,如果策略長真的認為是PM的問題,解法也不應該是跟PM對賭,否則,這也代表了幾件事
1. 這家公司沒有合理評估案子是否可以開的流程與指標
2. 老闆也沒有遠見或目標決定什麼案子該開什麼不該開
3. 原來做為主管無法阻止PM開案,要用賭的才可以XD
策略長,您從2016年開始接華碩策略長,至今已經兩年,我相信你能比我這個曾經的小PM快速讀個財報比起來,看到更多問題,但已經兩年了,您的解法也只是跟PM對賭嗎?
產品要聚焦,不是靠對賭,而是靠公司明確的策略方向與營運策略,公司如何正確貼近市場需求?華碩看到的市場方向是什麼?華碩的核心能力與策略目標是什麼?華碩的資源配置要放在哪裡?華碩對通路的策略是什麼?華碩的品牌還像過去一樣有說服力嗎?
問題根本不在案子多寡,其實如果能貼近市場需求,開越多案子營收越多,賣得越好啊!
我期待下次,可以聽到策略長提出清楚有力的論述,也祝福開案PM永遠賭贏。
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真的是被激到,凌晨一點多睡前突然想來看個財報驗證一下(這點也有病),然後就寫這篇文章寫到凌晨四點半了(死),所以說不要隨便拿PM出來祭旗啊!(應該是我不要隨便被激到……我是用生命在打臉啊!)
 
 
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原文出處
Evonne Tsai授權轉載
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