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[書介] 執行OKR,帶出強團隊

EvonneTsai
2019-05-02
[書介] 執行OKR,帶出強團隊
圖片來源 : Pexels
謝謝出版社送我書看,今天要來跟大家介紹一本書:「執行OKR,帶出強團隊」,這本書讓我終於一解心中對OKR許多實際執行上的疑惑,也釐清了一些誤解。
我一開始對這本書有興趣,是因為我心中有一個疑惑:
「我聽過OKR,讀過一些介紹,聽說這是一個比KPI還要強大的績效管理工具,但我卻不知道它能解決那些KPI不能解決的問題?」
先介紹OKR以及KPI各是什麼,OKR其實是「O:Objective」,加上「KR:Key Result」 兩個字合起來的縮寫,指的是「目標與關鍵成果」; KPI則是「Key Performance Indicators」的縮寫,指的是「關鍵績效指標」
看完這兩個定義,會不會覺得有點疑惑,「KR」是不是就是「KPI」?在討論KPI的過程當中,如果多強調一點「訂定這個KPI的原因與企業目標」,是不是就是OKR?
看完書我才發現我誤解了,首先需要釐清的是:
OKR並不是一個「績效考核工具」,而是一項「利用目標設定、溝通、檢視結果的這個過程,協助組織成員確切執行、達到目標」的「領導與激勵方法」
到底有什麼區別?想分享之前在「使用KPI」的公司遇到的問題。
其實做為產品經理,我的職業生涯沒有被訂定過幾次「確切的KPI」,也沒有聽過太多開發人員RD、測試人員QA訂定的KPI,因為PM/RD/QA的的KPI真的太難訂了,而且沒什麼意義,太過重視績效數字還可能帶來反效果。我曾經寫過一篇文章,闡述強壓KPI可能造成的幾種光怪陸離的現象,結論是「KPI應該是個溝通工具,重要的是藉此釐清組織目標」(那時還不知道什麼是OKR,但有看到一點O的影子。)
上述這篇提到的KPI亂象,可以總結為「只追求數字,不看實際結果好壞」,或是「各部門無法合作,將外部性推給其他部門」。例如PM的KPI可能訂為「有多少(比例)的專案on schedule發表」,就可能造成PM拚命壓產品上線,不在乎潛在風險與品質--
雖然PM有個「鐵三角」:在可接受的品質之下時間、預算、範疇三者的抉擇,但品質常常不在KPI量化評估的結果之內,所以最常被犧牲,第二個常被犧牲的是範疇,也就是砍功能、簡單做,先上再說,因為這也少被KPI衡量XD
看完這本書之後,我發現OKR和KPI關注在企業產生價值的不同流程,因為關注點的不同,導致了結果的不同。
企業產生價值的流程應該是這樣:
  1. 訂定企業目標:「Why」以及「What」,釐清「要達到什麼目的」,背後隱含「為什麼是這個目標」。
  2. 訂定企業「可以確認自己是否達到這個目標的成果」:「How」以及「How to measure」
例如以電商而言,(我假設的)由於目前手機下單市場還在市場起步、教育市場的階段(Why),SP公司的目標,是要建立使用者使用手機下單的習慣以及市佔(What),關鍵結果是「市場上有多少比例的使用者(How to measure),使用手機下單(How)」。
3. 和各部門溝通目標以及要達到的結果
4. 各部門將大目標,拆分成自己部門的小目標,以及確認是否達到這個目標的成果
例如產品部門最重要的目標,可能是「增進手機使用者的體驗」,而這可以靠「用戶結帳流失率要低於10%」、「手機app的用戶評價分數(NPS,用戶多願意將產品推薦給其他人)要高於8分」等結果看得出來。
5. 和員工溝通討論目標、從該名員工的職責範圍內,要如何達到這些成果、如何確認
6. 定期檢視是否達到這些成果,若是沒有,原因是什麼,該如何調整
例如負責結帳功能的PM,可能認為有幾種結帳選擇,對使用者體驗來說很重要,所以從這個大目標當中,訂定出「要提供n種手機方便結帳的方式」這個目標。
但是在發表一種新結帳方式之後,發現流失率還是高於10%,或是每週檢視NPS時,發現NPS分數低,與用戶進一步訪談原因,發現用戶流失的原因是頁面等待太久,幾種結帳方式他不在乎,因此「KR」可能轉變為「將用戶在結帳時等待的時間下降10%」。
OKR是以上的整個「過程」,在這樣的過程中,員工做的事情理論上會緊扣公司目標,而且能適時調整「KR」,因為重要的是達到目標,而非結果數字。
但如果只重視KPI,容易忽略了前面討論Why、What、How的過程,重要的只剩下最後「how to measure」那一塊,部門、員工在不知道目標的情況之下,可能只會接收到當年度的KPI是「做了幾個支付相關的專案」,開始狂規劃功能,未必和達到目標有關係,造成組織資源的浪費。
其實這有點像「傳話遊戲」,第一個人想的是xxx,中間的人只記得前一個人講的大概是什麼,不清楚目的,加上自我的解讀以及方便行事,再往下傳達,到了最後一關時已經完全變了樣。
要確保這樣的事情不要發生,只有清楚闡述目的,而非只有命令與結果、不停地雙方溝通(而非只有上對下傳達)、頻繁確認結果是否與目標緊扣,才能盡量減少溝通當中的誤解,同時也讓執行者知道自己「為何而戰」,而非只是追求數字的機器,這是我從這本書學到的,KPI與OKR最關鍵的差別。
這本書還非常詳細地提到了「確切該如何執行」,包含如何訂目標、如何溝通、如何檢視結果與調整,我認為執行才會是最重要的關鍵,否則只訂定O、KR,但沒有溝通、沒有調整,其實跟KPI沒有太大的差別,無法達到他的目的。
所以,這本書對於要在自己的組織或是部門推行OKR的人來說,我想會是很有幫助的行動手冊,推薦給大家!
 
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